Проектный подход к бизнес-развитию предприятия
Project approach to business development companies
Тумбинская Наталия Юрьевна
Natalia Tumbinskaya
Аспирант,
Московский Государственный университет леса
graduate student, Moscow State Forest University
Аннотация
Статья посвящена проблемам и особенностям применения проектного подхода к управлению бизнес-развитием предприятия. Рассматривается понятие бизнес-развития, обосновывается актуальность эффективного бизнес-развития для современных предприятий, уточняются понятия проекта и управления проектами, предлагаются рекомендации по управлению проектами бизнес-развития.
The article deals with the problems and peculiarities of the project approach to managing a business development company. The concept of business development, the actuality of an effective business development for modern businesses, refined the concept of the project and project management, makes recommendations on project management of business development.
Ключевые слова: бизнес-развитие, организационные изменения, управление изменениями, проект бизнес-развития, управление проектами, команда проекта, преодоление сопротивлений изменениям.
Keywords: business development, organizational change, change management, project business development, project management, project team, overcoming resistance to change.
В современной экономике условия хозяйствования меняются очень быстро. Появление новых технологий, новых видов продукции и услуг формируют изменение запросов потребителей и саму структуру спроса. Предприятия вынуждены менять свои стратегии с целью внедрения новых идей, технологий или моделей поведения.
Сегодня уже на повестке дня стоит вопрос не столько о необходимости экономического роста, сколько об обеспечении его достаточно высоких темпов. Достижение этой цели во многом зависит от специфики внешней среды и способности предприятия к развитию бизнеса, эффективному осуществлению организационных изменений.
Основными стратегическими вызовами внешней среды являются рост конкуренции в условиях насыщенного рынка, неограниченные возможности современного производства и успешное внедрение информационных технологий, а успех бизнеса зависит от скорости реакции на изменения внешней среды. Это требует эффективного управления бизнес-развитием, направленного на повышение конкурентоспособности предприятия .
Под бизнес-развитием предприятия в рамках данной статьи понимается система прогрессивных изменений в соответствии с техническим, экономическим и социально-культурным прогрессом, которая способствует расширению деятельности и увеличению значимости предприятия, как в экономической, так и в социально-политической среде.
Бизнес-развитие может затрагивать структуры, технологии, товары, людей. Чтобы его осуществлять, необходимо знать каковы цели преследуют конкретные предстоящие изменения, то есть начинать с содержательной стороны вопроса, с того, что должно быть реализовано, а потом только решать, как это будет реализовано.
Своевременный анализ логики процессов, протекающих во внешней и внутренней среде предприятия позволяет эффективнее определять цели и бизнес-задачи, с меньшими затратами осуществлять необходимые изменения, координировать их по срокам и действиям между собой и с изменениями внешней среды предприятия.
Бизнес-развитие может осуществляться медленно и постоянно, сравнительно небольшие изменения – быстро, а масштабные радикальные преобразования – стремительно. Для малых предприятий более приемлемыми являются постоянные изменения. Для средних – первые и вторые, а радикальные преобразования в виде реинжиниринга способны осуществлять только крупные компании.
Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Основными отличиями этих двух видов деятельности является то, что процессы носят повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки.
Любые изменения, осуществляемые в рамках бизнес-развития, изначально являются проектом, при котором основной задачей менеджера, отвечающего за развитие компании, является перевод проектов по управлению изменениями в постоянно работающий бизнес-процесс такого же уровня, как процесс управления организацией, и здесь не важно, каковы методы организации по управлению изменениями – проходят они «стихийно» или запланировано.
Задача организации, делающей ставку на постоянное повышение эффективности, интеграция проектных инициатив (изменений) во все элементы этой организации: процессы, структуры, системы, и их закрепление в корпоративной культуре организации.
В отечественной практике понятие «проект» до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под «проектом» обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений, а сам процесс разработки назывался проектированием.
В зарубежных странах для обозначения данного процесса проектирования использовался другой термин - designing (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project (проект) трактуется более широко.
В настоящей статье под понятием «проект» понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями».
Можно выделить общие признаки проектов:
1. они направлены на достижение конкретных целей;
2. они предполагают координированное выполнение взаимосвязанных действий;
3. они имеют ограниченную протяженность во времени, сопределеннымначалом и концом;
4. все они в определенной степени неповторимы и уникальны.
В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.
Как известно, впервые такой подход, как «управление проектами», был практически применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешное выполнение такого рода задач было затруднительным. Таким образом, в практику были введены новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».
Американский Институт управления проектами (PMI, США) определяет «управление проектами» следующим образом:
«Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».
Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта - обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.
Согласно российским Национальным Требованиям к Компетентности специалистов по Управлению проектами (НТК) , к основным функциям управления проектом относятся:
-управление предметной областью проекта,
-управление проектом по временным параметрам,
-управление стоимостью в проекте,
-управление качеством в проекте,
-управление рисками в проекте,
-управление персоналом в проекте,
-управление коммуникациями в проекте,
-управление контрактами в проекте,
-управление изменениями в проекте,
-прочие функции управления
У руководителя компании есть основания для применения профессиональных методов управления проектами бизнес-развития (ПБР) во всех случаях, когда он имеет дело со сложными и нетривиальными задачами, которые должны быть решены в строго определенные сроки, в рамках установленного бюджета и с требуемым уровнем качества.
Под управлением ПБР будем подразумевать деятельность, направленную на реализацию проекта бизнес-развития с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии, называемые в совокупности жизненным циклом.
Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект разработки нового товара - это лишь отдельная фаза жизненного цикла продукта.
Иногда, рассматривая окупаемость инвестиционного проекта, в нем выделяют три основные фазы: предварительную (обоснование инвестиций), подготовительную (инвестиции) и производственную (производство и продажи). Жизненный цикл проекта, целью которого является выполнение работ по контракту, может включать фазы: начальную (подготовка контрактов и инициации работ), фазу реализации проекта (детальное планирование и исполнение) и фазу завершения работ по проекту.
При реализации ПБР важную роль играют задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия. Внутренняя культура каждого предприятия и условия реализации проектов по-своему уникальны для каждой компании. Однако следование основополагающим принципам и концепциям, несомненно, поможет предприятию создать эффективную структуру проекта, без которой, как показывает практика, невозможно эффективная и успешная реализация ПБР.
Основная сила проектной концепции управления инновациями заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.
Проекты сложны по своей структуре, и в процессе их реализации принимают участие большое количество организаций, выполняющих различные функции. Распределение функций между участниками проекта решается конкретно для каждого проекта.
Создание эффективной команды является важнейшим составляющим успеха проекта. Для того чтобы быть эффективным, проект-менеджер должен создать атмосферу благоприятной командной работы. Лидер проекта должен создавать окружение, в котором члены команды нового проекта будут профессионально удовлетворены, вовлечены и будут иметь взаимное доверие друг к другу. Чем больше командное чувство, тем выше качество обмена информацией, включая искренность обмена идеями и подходами.
Проектная команда - это временный коллектив, создаваемый для осуществления определенного проекта. Организационная структура и метод создания проектной команды зависит от многих факторов:
-вида и типа проекта;
-традиционного подхода, принятого в данном регионе, городе, конкретной фирме;
-наличия специализированных фирм по проект-менеджменту и т.п.
Оптимальная организация команды проекта, включающей как руководителей проекта и команду исполнителей, так и подразделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказывающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эффективность управления и избежать проблем.
На рис. 1. показана структура проекта, при которой менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Группа контроля целей проекта обеспечивает контроль и согласование целей проекта со стратегическими целями организации. Группа технического контроля отвечает за соответствие технических решений и используемых технологий общепринятым стандартам, стандартам организации и спецификациям контракта. Администратор и офис проекта оказывают поддержку менеджеру проекта по сбору информации и выполнению управленческих функций.
Рис. 1. Пример организации проекта.
Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта. Для промышленного проекта, например, в ядро команды, кроме менеджера проекта, должен входить главный инженер проекта, который отвечает за спецификации и качество конечного продукта. Для крупных проектов необходимо иметь команду из нескольких инженеров: инженера, отвечающего за спецификацию продукта, инженера, отвечающего за технологию производства, и специалиста, ответственного за установку, тестирование и опытное производство.
Администратор проекта - специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.
В крупных проектах могут быть также:
Контролер проекта - осуществляет сбор, обработку и учет информации о ходе выполнения работ и фактических затратах.
Руководитель служб поддержки - отвечает за функционирование служб информационной поддержки и поддержки общеуправленческих функций.
Офис проекта. Полезно иметь офис проекта (штаб проекта) даже для небольших проектов. Офис проекта является центром, в который стекается информация по проекту, проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе.
В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых критична для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта и т.п. В любом случае, организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.
Управление командой проекта можно рассматривать также как элемент общей корпоративной системы управления персоналом. Структура системы управления командой проекта состоит из следующих элементов:
Основной целью процесса управления проектами бизнес-развития является внедрение изменений в организации с наименьшими сопротивлениями.
Достижение данной цели возможно, по мнению автора, только за счет создания в процессе управления изменениями эффективной коммуникации.
Эффективный коммуникационный процесс в организации зависит от следующих факторов:
-культура и цели организации;
-лидеры общественного мнения;
-рынок и национальные традиции;
-персонал и технология производства;
Оценить коммуникационный процесс в организации возможно по следующим параметрам:
- надежность;
- скорость;
-коэффициент искажения;
- неравенство;
- тип связей;
-наличие обратной связи.
При этом при работе с сопротивлениями изменениям важно помнить о факторах сопротивлений:
-большинство изменений встречают сопротивление той или иной силы и, прежде всего, сопротивляются те, кто должен претерпеть изменение;
-люди противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу.
Можно выделить следующие основные причины сопротивлений, о которых необходимо помнить:
-изменения есть неизвестность, и сотрудники думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие;
-изменения есть принуждение (даже, если это не так);
-изменения разрушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у сотрудника с организацией;
-изменения требуют отказа сотрудника от устоявшихся элементов культуры (привычек);
При преодолении сопротивлений изменениям не следует ожидать, что сопротивление можно устранить совсем, тем не менее, необходимо перейти рубеж критичности:
-привлекать к участию всех тех, кто охвачен изменениями на стадии их планирования;
-поддерживать открытые коммуникации через наиболее эффективные информационные каналы (пример - высшее руководство и/или третьи лица);
-доносить «плюсы» для всех сотрудников, на которых распространяются изменения;
-формировать систему мотивацию проекта/ изменений;
-избегать мышления типа «Мы – Они»;
-обращать внимание на индивидуальные потребности работников;
-поощрять добровольные изменения и демонстративно поощрять людей и команды, добивающиеся успехов в реализации.
Итак, все проекты, связанные с бизнес-развитием предприятия и требующие дополнительных организационных усилий, мероприятий по повышению квалификации сотрудников, отрыва опытных специалистов от повседневной работы требуют от администрации предприятия преодоления сопротивления со стороны персонала. Ситуация часто усугубляется тем, что результат не является очевидным, а оцениваемые затраты достаточно высоки. Тем не менее, реализация проектов бизнес-развития - это настоятельная необходимость для компаний, претендующих на рыночное лидерство.
Подытожим результаты исследования.
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией осуществления бизнес-развития.
Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые преобразования, подстраиваться под внешние условия. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность.
Рыночная экономика заставляет пересмотреть содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Массовый рост масштабов проектов, изменение критериев их эффективности потребовали не просто повышения уровня специализации управленческой деятельности, но и разработки новых методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия участников проекта. Основой нового подхода к бизнес-развитию объекта управления является концепция управления проектом.
Список литературы:
- Акинфиев В.К., Карибский А.В., Коновалов Е.Н. и др. Анализ эффективности инвестиционных проектов. – М.: ПБРУ РАН, 2008. с. 29
- Грей К., Ларсон Э. Управление проектами. Практическое руководство. М.: Ай-Ти, 2007, с. 28.
Вепрова Р.Н. Управление изменениями на малых и средних предприятиях // Вестник Байкальского государственного университета экономики и права, №3, 2010. с. 22.
Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. М.: ПМСОФТ, 2005. с. 73.
Швандар, В. А. Управление инвестиционными проектами / В. А. Шван-дар, А. И. Базилевич. – М. : Юнити, 2001. с. 188.
Взятышев В.Ф. Введение в методологию инновационной проектной деятельности: Учебник для вузов. – М.: «ЕЦК», 2002.
Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. – М.: ПБРУ РАН, 2003.
Наиболее очевидным для современников началом проектной деятельности является создание пирамид и других величественных сооружений. Скорее всего, это не так, и проекты как явление возникли намного раньше. И их история – ровесница земной цивилизации. Сегодня видов проектной деятельности множество. Строительство и ремонт собственного дома, научные исследования, полеты в космос, государственная модернизация, образовательные программы, чемпионат мира по футболу 2018 года. Словом, не перечесть. Бизнес-проект – особая категория проектов, ими пользуются только коммерческие компании с целью будущего извлечения прибыли.
Сущность проектов в бизнесе
Проекты как средства решения задач бизнеса тесно связаны со стратегией компании. Итогом любой выработанной стратегии, выводимой на тактический уровень, является план стратегических мероприятий. На основе этого плана осуществляется разработка портфеля проектов предприятия. И только потом появляется возможность и необходимость в организации отдельных бизнес-проектов. Такова типовая логика перевода стратегии на уровень практической реализации.
В чем заключается сущность задачи, которую ставит руководство компании? Сущность понимания проекта определяют три момента, входящие в его определение.
- У компании имеются локализованные цели, которые она намерена достичь.
- Руководство предприятия устанавливает ограничения по времени для достижения данной цели.
- Достижение цели предполагает неповторяющуюся деятельность (не обычное производство продуктов или услуг). Предписываемая деятельность обладает уникальностью.
Под бизнес-проектами понимается деятельность коммерческой организации с целью создания уникальных продуктов или услуг в условиях бюджетных и временных ограничений. Проекты в предпринимательском секторе носят черты бизнес-задач. То есть, преследуя конкретно поставленные цели, они служат достижению заданных результатов, прямо или косвенно направлены на получение прибыли в перспективе.
Практически все задачи бизнеса уникальны и делятся на две большие группы: циклически воспроизводимые задачи, относимые к разряду бизнес-процессов, и уникальные задачи – те самые проекты. Чем больше в компании наработан опыт осуществления тех или иных проектов, тем меньше уровень их уникальности, тем больше они тяготеют к процессам. Разработка бизнес-процессов как раз и дает результат, когда некогда уникальная задача входит в цикл.
Такое случается достаточно часто. Приведем пример. Создание и тиражирование филиальной сети выгоднее осуществлять на основе описанных бизнес-процессов «Открытие филиала компании». Однако можно с уверенностью утверждать, что фирма, принявшая стратегию развития филиальной сети, первые три филиала открывала в форме бизнес-проектов. И только когда создание всех трех подразделений было завершено, у руководства возникло желание снизить проектные бюджеты, описать наработанный опыт, и поставить процедуру на поток. На этом основании осуществляются разработка новой бизнес-модели и описание соответствующего процесса.
Виды и место проектов в компании
Мы уже отмечали, что сущность бизнес-проектов хорошо раскрывается через стратегическую модель реализации развития компании. Стратегия «спускается вниз» благодаря инструментам BSC до низовых процессов основного производства, проходя через срединную зону, именуемую «Программы и проекты развития». Внутри основного производства есть вариант развертывания так называемого «Проектного производства», которое является спецификой отдельных видов бизнеса. Представление об архитектуре такой трансляции стратегического плана поможет составить Пирамида реализации стратегии, предложенная вашему вниманию ниже.
Пирамида реализации стратегии коммерческой организации
Таким образом, выделяют две основных формы проектов в бизнесе: проекты развития и контрактные проекты (называют также проектным производством). Первая категория представляет более уникальные задачи развития. Для их решения задействуют совершенно разнородные ресурсы, задачи для которых на уровне портфеля не стоит. Напротив, важным является обеспечение каждого проекта достаточными ресурсами и внедрение его в структуры бизнеса (организационную, финансовую и информационную). Приведем несколько примеров таких проектов:
- выход на новые рынки;
- запуск новой продукции или услуг;
- масштабирование производства;
- маркетинговые кампании;
- внутренние проекты, связанные с реорганизацией или внедрением IT-систем;
- слияния-поглощения.
Сущность контрактных проектов определяется отраслью деятельности компании. Проектное производство представляют те компании, которые зарабатывают деньги, реализуя проекты как способы создания продукта. Они создают портфели заказов, планируют в их составе отдельные проекты. Таким фирмам-производителям важно управлять не отдельными проектами, а на уровне портфелей. Для них имеет серьезное значение, насколько спланированы и оптимизированы ресурсы – исполнители задач. Особенностью такой формы является однородность ресурсов, поскольку они носят производственный характер. Примерами можно назвать:
- строительные компании;
- IT-фирмы;
- мелкосерийное и штучное производство;
- консалтинговый бизнес.
Управление бизнесовыми проектами
Следует сразу оговориться, что часто даже опытные бизнесмены путают понятия проект и бизнес-план. С этим следует разобраться, иначе потом возникнут сложности. Что из двух этих понятий «курица», а что «яйца»? Естественно, первичен проект, а бизнес-план вторичен.
Иными словами, составить бизнес-план возможно только после того, как проект по открытию нового бизнеса или нового направления деятельности запущен. Наоборот не получится. Результатом проекта является, например, новый бизнес, а результатом планирования – разработка документа «Бизнес-план» как обоснования запуска проекта для инвесторов и заказчика.
Составить бизнес-план означает выполнить этап процесса планирования, который входит в систему управления проектами. Что же еще входит в управление бизнес-проектами кроме планирования? Как система применения знаний, навыков, методов и технологий для выполнения уникальной задачи управление служит цели удовлетворения ожиданий участников проекта. Структура этой системы включает минимум семь компонентов.
- Инициация проекта.
- Подготовка устава.
- Выбор и назначение PM.
- Планирование.
- Организация исполнения.
- Мониторинг и контроль.
- Завершение проекта.
Стоит заметить, что второй и третий пункты списка не рассматриваются в качестве отдельных процессов управления в руководстве PMBOK PMI. Тем не менее, подготовка устава и назначение project manager особенно в российских условиях – весьма важные позиции в реализации уникальной задачи развития. Взаимодействие процессов управления обладает достаточно сложной архитектурой связей, его work flow диаграмма представлена вашему вниманию ниже.
Диаграмма взаимодействия процессов управления проектом
В данной диаграмме указаны пять основных групп процессов инициации, планирования, исполнения, контроля и закрытия. Структура связей между ними допускает различные интерпретации. И неважно, какого масштаба проект, он может быть небольшим, но его руководитель в любом случае столкнется с необходимостью в той или иной степени действовать согласно представленной модели. В противном случае, создание проекта как регламентированной и результативной задачи может потерпеть фиаско.
Критерии успеха project management зависят от трех ключевых параметров: содержания, ограничений и рисков проекта. Структура проекта определяется правильностью избранных целей, эффективной организацией управления, техническим и ресурсным обеспечением выполнения задачи. Чем масштабнее проект, чем он сложнее, тем выше значение управленческой составляющей и технико-ресурсного обеспечения. Две этих составляющих взаимно дополняют друг друга.
В настоящей статье нам удалось отграничить проекты в коммерческих организациях от других видов проектов и бизнес-планов. Тем самым развеяны бытующие в практике заблуждения. Мы рассмотрели основные сущностные моменты, понятия и содержания проектной задачи, подтвердили обязательность ее связи со стратегией фирмы как способа развития деятельности с заданной целевой установкой. Помимо сути проекта как такового кратко презентована система процессов управления в составе семи основных компонентов. Все это позволяет читателю настроиться на фундаментальные основы project management и с полученным базовым пониманием двигаться дальше.
Старые советские инструменты управления проектами отвергнуты, а новые западные внедрить не просто. Вокруг проектного бизнеса существуют горы литературы: большие фолианты и краткие статьи. Лишь единицы из них представляют оригинальные первоисточники. Большинство других являются просто испорченной копией оригиналов. Беда в том, что при таком копировании часто исчезает здравомыслие, а на его место незаметно проникают мифы. Рассмотрим важнейшие из них.
Вокруг проектного бизнеса существуют горы литературы: большие фолианты и краткие статьи. Лишь единицы из них представляют оригинальные первоисточники. Большинство других являются просто испорченной копией оригиналов. Беда в том, что при таком копировании часто исчезает здравомыслие, а на его место незаметно проникают мифы.
Разумный человек не будет строить свой бизнес на основе мифов. Необходимо на старте сформировать критический взгляд на расхожие схемы. Если это не сделать с самого начала, придется учиться на реальных бизнес-ошибках и расплачиваться за них.
Миф 1. Сам термин «проект»
Возможно, это многих удивит, но первый и самый главный миф в управлении проектами связан с определением и/или пониманием того, что является проектом. Собственно говоря, все проблемы проектного менеджмента упираются в понятие «проект». То, что вкладывается в первичное определение, задает и последующий вектор. Именно поэтому все работы по этой теме начинаются с определения термина «проект», хотя, казалось бы, какая разница пользователю от того или иного формального определения.
Все формулировки основаны на следующих пяти компонентах:
- проект представляет деятельность (комплекс действий, вид деятельности);
- эта деятельность ограничена во времени;
- эта деятельность имеет цель;
- цель деятельности является уникальной;
- ресурсы, имеющиеся для деятельности, ограничены, в частности, цель должна быть достигнута к определенной календарной дате.
- Любой бизнес является деятельностью.
- Любой современный бизнес ограничен во времени. Даже крупнейшие корпорации за период примерно в 10 лет изменяются неузнаваемо, вплоть до изменения названия. Малый бизнес просто по своей сущности кардинально изменяется за 2-3 года.
- Любой бизнес имеет цель, в первую очередь, извлечение прибыли.
- Цель любого бизнеса можно считать уникальной. Без уникальности бизнес не конкурентоспособен.
- Любой бизнес ограничен в ресурсах.
Как же западный проектный менеджмент строит свою деятельность на ошибочном определении?
- Ответ 1. На самом деле, подобное определение возникло значительно позже, чем массовое использование проектных инструментов: бюджет, сетевые графики, календарное планирование и т.д. Эти инструменты были опробованы практикой. Поэтому противоречий на практике не возникает.
- Ответ 2. Определение проекта возникло как перенос внутри корпоративных представлений о проекте на общеэкономический язык. Действительно, часто внутри корпорации можно говорить об уникальности цели, специальной процедуре получения бюджета, открытия финансирования и т.д. Тем не менее, эти формулировки не могут быть универсальными. Также общепринято, когда компании всю свою деятельность делят на проекты, хотя цели проектов примерно одинаковы.
Миф 2. В России никогда не умели делать проекты
Это очередной миф, незаметно родившийся за последние 15 лет. Если раздвинуть горизонты истории дальше и воспользоваться современной терминологией, то мы сразу увидим: СССР был феноменальной проектно-ориентированной системой.
Посмотрим на СССР как на организационную, самоуправляющуюся систему или как на очень большую компанию. Не будем рассматривать политические или моральные аспекты этой системы, просто выведем эти вопросы за скобки.
Начиная с плана ГОЭЛРО, возникшего сразу после гражданской войны, в СССР была введена уникальная в общечеловеческой истории система планового управления создания новых объектов в масштабах всей страны. Количество вновь созданных заводов, электростанций, дорог просто поражает. В обществе возник гигантский инновационный дух. Общегосударственная система поддержки научного и технического творчества, изобретательства породила конвейер по производству новых знаний.
Многие проекты, такие как космическая программа, строительство гигантских электростанций, освоение нефтегазовых месторождений в Сибири, возведение тысяч новых городов, даже сейчас, в 21-ом веке могут показаться каким-то инопланетным явлением.
За 17 лет, с 1970 г. по 1987 г. в СССР было создано 663 новых городских поселений, т.е. в среднем 3-4 новых города и поселка каждый месяц. В 1980-1987 годах было введено в действие и реконструировано 3378 важнейших (по терминологии Госкомстата СССР) промышленных объектов. В среднем каждый рабочий день вводилось 2 промышленных объекта.
Если в 1960 году в СССР было 354 тысячи научных работников, то в 1987 году их было уже 1 миллион 517 тысяч человек. В 1980-х годах ежегодно подавалось 5 миллионов рационализаторских предложений и заявок на изобретения.
По всей стране применялась единая система документооборота. Действовало сквозное, снизу доверху планирование (бюджетирование), которому может позавидовать и современная крупная компания. Пятилетние планы на современном языке соответствуют планам стратегического развития. Были разработаны специфические для социализма методы «управления проектами»: система капиталовложений, процедуры рассмотрения проектов (ТЭО), балансы ресурсов, сетевые графики, фондоотдача и т.д. Как аналог современных методов управления персоналом действовала система кадровой политики КПСС. Например, вместо современного понятия «ключевой специалист» применялся термин «номенклатура». Как бы не перемещался по стране специалист, включенный в списки номенклатуры, его кадровая история копилась и анализировалась в партийных органах. Благодаря этому, достигалась феноменально быстрая, даже по сегодняшним нормам, мобилизация необходимых специалистов.
Не стоит воспринимать изложенное выше как похвалу коммунистической хозяйственной системе. Ситуация и проще, и глубже: с управленческой точки зрения между СССР и современной большой компанией нет разницы. Более того, основные методы современного управления проектами являются нерыночной процедурой . Наиболее ярко это проявляется в управлении ресурсами. Ресурсы всегда измеряются в натуральных показателях - это персонал, материалы, производственные мощности и т.д. Если современная компания инициирует какой-либо проект, то, прежде всего, анализируется наличие ресурсов, выраженное в натуральных показателях. Лишь в случае привлечения внешних ресурсов производится денежная оценка, причем и здесь часто деньги играют роль натурального ресурса.
В СССР, благодаря масштабам, управление ресурсами (управление натуральными показателями) было поставлено на очень высоком уровне. Управление финансовыми показателями, наоборот, было неудовлетворительное. Основной причиной этому было наличие директивного характера цен. Эта проблема известна и для крупных современных интегрированных компаний как проблема трансфертных цен - продажа продукции между управляемыми предприятиями.
Почему же экономика СССР считается неэффективной? Воспользуемся снова современной терминологией. Экономика была неэффективной, потому что СССР совершенно не был клиенто-ориентированной системой . Вся экономика была ориентирована только на создание новых объектов. Одновременно с этим, продукция заводов никак не была привязана к требованиям потребителей. Не существовало сколь-нибудь эффективной обратной связи от потребителя к производителю. Вследствие этого, финансовые, бухгалтерские показатели не могли являться управляемыми параметрами.
Было только одно исключение: производство военных изделий, но и здесь цепочка обратной связи была очень длинной. Окончательный вывод о достоинствах новой техники делался через сравнение с западными образцами. Учитывая вопросы естественной секретности с обеих сторон, сигнал о преимуществах или недостатках новой военной техники поступал к производителю с существенным опозданием. В гражданской советской экономике так и не был создан какой-либо инструмент, эквивалентный инструменту конкуренции в рыночной экономике. Именно это и стало основной причиной краха СССР. Кстати, в рыночной экономике известны случаи провала крупных монопольных систем.
Какое отношение может иметь экономическая история СССР для повседневной практики российской компании? Ответ - самое прямое. В наследство от СССР нам досталось 1,5 миллиона научных работников и 24 миллиона человек, имеющих высшее образование. Этих людей так просто не переобучишь, не заставишь забыть все старые знания и изучить новые вроде МВА & РМР. Именно здесь проявляется необходимость адаптации западного опыта, а не прямого копирования. Также нет смысла отказываться от всех советских инструментов. Если эти инструменты носят чисто технический характер, то их вполне можно продолжать использовать и дальше.
Миф 3. Западную систему управления проектами легко скопировать
В России достаточно часто внедряют какие-то элементы западных управленческих систем, в том числе, в сфере проектного бизнеса, исходя из убеждения, что любой западный элемент легко ляжет на российскую почву. В действительности, легкость копирования - это очередной миф. Непродуманное, не комплексное копирование западной системы управления проектами может оказаться не только неэффективным, но и просто вредным. Существует ряд глубинных причин, не позволяющих «в лоб» скопировать западную бизнес-систему.
Различие национальных культур . На способы ведения бизнеса влияют не только правовые и политические институты, но и национальная культура. Под культурой здесь понимаются типы отношения людей друг к другу, источники формирования человеческих групп и коллективов.
Разница в формировании бизнес-институтов . Именно национальная культура создает сбалансированную систему бизнес-институтов. Для проектного бизнеса наиболее показательным примером является формирование проектных команд. Казалось бы, что может быть проще. Проектная команда - это просто группа людей, совместно выполняющая проект. Взгляд на команду меняется, если мы задумаемся о персональной ответственности членов команды.
Проектная команда на Западе:
- часто команда образуется из независимых индивидуалов;
- специалисты несут личную материальную ответственность за свои ошибки или правонарушения;
- действует система страхования ошибок;
- сертификацию специалистов осуществляют самоуправляемые общественные организации;
- для персонала применяется почасовые планирование и отчетность.
Проектная команда в современной России:
- команда образуется из делегатов предприятий;
- специалисты, как штатные работники, несут ответственность только в пределах Трудового Кодекса;
- полную ответственность может нести только юридическое лицо, предприятие-контрагент и то в пределах договора;
- сертификация специалистов в западном смысле отсутствует, действует система лицензирования юридических лиц;
- почасовая система не применяется.
Разное внутри-корпоративное регулирование. На Западе системы проектного менеджмента применяются не изолированно от других систем управления, а обязательно в комплексе. Трудно представить ситуацию, когда в западной компании хорошо регламентирована проектная компонента, а остальные компоненты никак не регламентированы.
Последние 10 лет в российских компаниях также вводится система внутреннего регулирования. Наряду с должностными инструкциями (функциональными обязанностями) появились новые документы: стандарты, регламенты, политики, методические рекомендации. Регулирующие документы носят характер внутренних законов. Штатные работники обязаны исполнять нормы, содержащиеся во внутренних регулирующих документах.
На Западе, в отличие от России, внутренние регулирующие документы формировались и накапливались в течение последних 100 лет. Понятно, что система западных регулирующих документов значительно более отшлифована, чем наша. Эффективность внутренней регулирующей системы определяется именно количеством и качеством форм и инструкций. Везде, и на Западе, и в России руководства читают мало, в противоположность этому формы и инструкции используются ежедневно. Формы и инструкции позволяют работнику экономить время, просто работать, а не думать над тем, как работать. Как следствие, баланс между бюрократизмом регулирующей системы и ее результативностью становится позитивным для компании.
Реальное количество документов западной системы управления проектами.
Проблемы копирования западных систем управления проектами следует дополнить еще и чисто технической проблемой. Тотальное копирование требует внедрения в практику российской компании всех предусмотренных западными стандартами документов (графики, планы, бюджеты и т.д.). Для неподготовленного российского читателя здесь возникает удивительный факт: согласно популярным стандартам IPMA, PMI общее количество проектных документов составляет примерно 200 единиц. Только описание этих документов, создание образцов и форм потребует значительных человеческих и временных ресурсов.
Неизбежно, для российской компании при тотальном копировании возникает проблема уменьшения количества стандартных, типовых документов, а это уже и есть адаптация западной схемы управления проектами.
Миф 4. Результат проекта цель или Value added
Обыкновенно, в России результат проекта трактуется как достижение некоей цели, причем эта цель понимается в натуральном измерении (дом, оборудование, чертеж и т.д.). В западной экономике результатом деятельности является value added . Многие компании позиционируют себя на рынке как «value added oriented company» .
Этот термин можно перевести на русский язык следующими способами:
- добавочная стоимость;
- добавленная стоимость;
- добавленная ценность;
- добавочная ценность.
Первое различие возникает, если анализировать эти слова с точки зрения российского бухгалтерского учета. В нашем бухучете термин « ценность » отсутствует, а термин «добавленная стоимость » имеет узкую область применения. По нашим правилам, добавленная стоимость возникает только в момент продажи (реализации). До этого момента добавленная стоимость не существует. Так, допустим компании удалось весьма дешево приобрести здание, которое после покупки было реконструировано. Даже если рыночная стоимость реконструированного здания будет высокой, балансовая стоимость здания все равно будет равняться стоимости покупки плюс затраты на реконструкцию. В таком смысле добавленная стоимость никакого интереса для бизнеса не представляет.
Западное понимание value added в корне отличается от нашего бухгалтерского (а, скорее, минфиновского) понимания добавочной стоимости. Путаница возникает из-за неоднозначного понимания термина НДС:
- с одной стороны, НДС - это часть цены товара или услуги, которую оплачивает каждый потребитель; это наиболее привычное понимание имеет мало отношения к добавочной стоимости.
- с другой стороны, НДС - это налог, который платят коммерческие предприятия государству. В отличие от простых потребителей (физических лиц), для коммерческих предприятий существует процедура вычета. Согласно этой процедуре налог государству рассчитывается как разность между полученным и уплаченным НДС. В силу этого налог государству от коммерческих предприятий есть действительно налог на добавочную стоимость, при этом, добавленная стоимость возникает только в момент продажи;
- поскольку переоценка основных средств в России не пользуется успехом, а переоценка нематериальных активов вообще запрещена, то увеличение рыночной стоимости актива никак не отражается в бухгалтерском учете.
С исчезновением в нашем обиходе базовой концепции добавочной стоимости зашаталось и общее определение результатов бизнеса, что имеет самое прямое отношение к проектному бизнесу, как ориентированному на получение результатов. Попытка заменить добавочную стоимость на бухгалтерски исчисляемую прибыль, на самом деле, сильно сужает смысл экономической деятельности.
Не отвергая такой атрибут проекта, как цель, среди результатов проекта на первое место надо ставить добавочную стоимость, которая возникает после выполнения проекта .
Каким же русским словом заменить value added ? По мнению автора, возможны варианты:
- в тех компаниях, где английский язык и/терминология часто применимы, проще всего, не использовать русских аналогов, а применять английские слова;
- «добавочная стоимость» : при использовании этого варианта настоятельно рекомендуется в основных корпоративных документах дать трактовку термина;
- «рыночная добавленная стоимость» , т.е. разница между затратами на создание продукта и его ценой продажи; соответственно, далее можно различать: будущая рыночная добавленная стоимость, фактическая рыночная добавленная стоимость, справедливая рыночная добавленная стоимость.
Статистика последних 15 лет говорит о том, что в России количество выполненных проектов существенно меньше, чем на Западе и чем за соответствующий период в СССР. Бесспорно, основным фактором для сдерживания инвестиционной активности являются политические риски. Риск «отъема» собственности все еще велик.
На фоне этой проблемы мало заметна другая, не менее важная проблема: с технической, управленческой точки зрения мы в России не умеем выполнять проекты. Старые советские инструменты отвергнуты, а новые западные внедрить не так-то просто.
Часто задается вопрос: в чем заключается главное ноу-хау проектной технологии? Чем, прежде всего, нужно заниматься: составить сетевой график, рассчитать и получить ресурсы, управлять рисками, найти ключевых специалистов?
Самый главный фактор лежит на поверхности и заключается в ответе на простой вопрос: что должны делать каждый день менеджер проекта и его команда? Можно составить план проекта любого объема, набрать профессионалов, но все сводится к этому простому вопросу: что делать сегодня, что надо будет сделать завтра.
Это и относится к категории текущего управления. На Западе существует простой, повсеместно применяемый инструмент для управления текущей деятельностью - контрольный список (check list ). Контрольный список представляет таблицу, в первом столбце которой приведен список действий, а во втором - отметка о выполнении действия. Контрольный список не содержит календарных дат или указания ответственных. Это только список действий. На основе контрольного списка может быть составлен текущий план на рабочий день, неделю или месяц. В календарных планах уже указывается и срок исполнения, и ответственный за исполнение.
Важным условием проектного списка является его детальность. Общий контрольный список для выполнения проекта может содержать несколько сотен действий.
Составить календарный текущий план на основе контрольного списка не представляет особого труда. Именно поэтому контрольный список имеет самый высокий приоритет практической полезности, возможно, даже выше, чем план проекта.
Бизнес проект – это идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата.
Цель бизнес проекта
Управление бизнес проектом все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса.
Сложность продукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые технологии. И для решения этой задачи именно проектное управление оказалось крайне необходимым и своевременным.
Развитие малого бизнеса в нашей стране привело к созданию большого количества небольших организаций, в которых постоянно происходят изменения. Поэтому сейчас крайне редко крупный бизнеспроект проводится силами одной организации.
Внедрение проектного управления на российских предприятиях проходит очень сложно. Одна из главных причин - отсутствие квалифицированного персонала. Нашими предприятиями как правило руководят сильные лидеры , привыкшие единолично принимать решения и не желающие делиться своими полномочиями и осуществлять необходимые изменения.
Но надо понимать, что глобальные бизнеспроекты невозможно эффективно реализовать при традиционной вертикальной модели руководства - нужна многоуровневая система управления, в которую вовлечены многие структурные подразделения компании.
Сегодня в нашей стране формируется новый тип управленцев - руководителей проектных компаний, заточенных на решение сложных задач. Как бы от ни было, отечественный бизнес выходит на новый, международный уровень развития. Компании активно модернизируются, разрабатывают масштабные бизнеспроекты. Поэтому не могут обойтись без специальных бизнес-технологий, в том числе и систем управления проектами , которые позволяют решать сложные производственные задачи.
Виды бизнес проектов
Бизнес проект - это мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам. Перечислим основные виды бизнес-проектов:
1. Бизнес проекты, реализация которого должна осуществляться на удаленной территории, подверженной воздействию факторов, удаленных от основного предприятия подрядчика.
Например, строительные бизнеспроекты, они связаны с особыми рисками и проблемами в области организации и связи.
2. Промышленные бизнес проекты, реализация которых осуществляется непосредственно на территории организации. Это может быть разработка нового продукта (услуги) или изготовление деталей. При реализации такого бизнеспроекта компания может осуществлять управление на "месте" и обеспечивать оптимальные условия.
3. Управленческие бизнес проекты, необходимость в которых есть всегда в любой организации. Это
- разработка нового отчета;
- открытие филиала;
- внедрение компьютерной программы;
- мероприятие по снижению себестоимости;
- торговая выставка
- и т.д.
Особенности бизнес проектов
До недавнего времени под бизнес проектом понимался комплект чертежей с сопутствующей документацией. Сейчас особенности бизнес проектов включают в себя:
- конкретная цель,
- время начала и окончания работ,
- финансовые, кадровые и другие ограничения,
- уникальность бизнеспроекта,
- особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работы,
- специфическое проектное управление с привлечением специалистов.
Главное отличие цели бизнес проекта в том, что она обязательно должна характеризоваться тремя основными показателями: временем, издержками и качеством. Конечный результат бизнеспроекта должен соответствовать цели, ради которой был задуман. Бизнеспроект должен быть завершен точно в срок или раньше намеченного срока, осуществлен без превышения утвержденных средств, в соответствии со стандартом качества ISO 9000.
Для учета затрат с учетом временного фактора полезно формировать себестоимость способом директ-костинг .
Возможны также и кадровые ограничения бизнес проекта, поскольку к управлению и реализации бизнеспроекта необходимо привлекать высококвалифицированных специалистов, но на временных условиях.
Бизнеспроект никогда не бывает одинаковым и всегда включает какие-то элементы с разной степенью уникальности. Это может быть что-то такое, что никогда еще не делалось, а значит, требует решения новых проблем и появления совершенно новых технологий. Но также это могут быть и базовые бизнес проекты, например строительные, но требующие в той или иной степени подгона под заказчика, что также делает их уникальными.
7 признаков управление бизнес проектами
Управление бизнес проектами также отличается от традиционного. Например, существуют так называемые "Семь про" - 7 отличительных признаков менеджмента, управления бизнес проектами.
В немецком варианте они определены таким образом:
- 1.Ориентированность на проблемы, то есть бизнеспроекты разрешают проблемы.
- 2.Профессиональность - необходимость профессиональной компетенции.
- 3.Проекты относятся к будущему, то есть проекты необходимо планировать.
- 4.Профилактический характер проектов, то есть проекты требуют ориентированности на междисциплинарность и общение.
- 5.Продуктивность проектов, то есть проекты стоит оценивать по достигнутым результатам.
- 6.Уникальность проектов - проекты единственны в своем роде.
- 7.Проекты прогуманитарны, то есть работа в проектах по большей части представляет собой свободную от иерархичности работу в команде, которая делается людьми и для людей.
© Планета КИС 2000
© Виктор Бирюков, Владимир Дрожжинов
Однажды Лебедь, Рак
Да Щука задумали
Сыграть квартет…
Мы сконцентрируемся на одной
только теме: “Проектный подход в
современном бизнесе”, так как вся тематика
управления проектной организацией
чрезвычайно обширна, чтобы ее можно было
охватить в одной не слишком объемной статье.
Подобная формулировка позволяет придать
обсуждениям практическую направленность и
в то же время стимулирует концептуальный
подход к проблемам, решение которых в
значительной степени влияет на развитие
проектной деятельности.
Особенности управления проектной
деятельностью
Под термином “управление
проектами” понимается сравнительно
небольшой круг предметов технологического
характера. Однако такое толкование
существенно сужает проблему и не позволяет
решать важные практические вопросы. “Проектный
бизнес” используется как родовой термин
для обозначения деловой деятельности,
основанной на проектно- ориентированном
подходе. Сюда относятся системная
интеграция, кино- и видеосъемка, разработка
программного обеспечения, страховая
деятельность, организация выставок и т. д.
Электронизация
бизнеса и коммерции требует нового взгляда
на проблему управления проектами. Коротко
говоря, речь идет о том, что пора от
управления проектами переходить к
“Проективизация”
бизнеса.
В современном бизнесе
существует ряд глобальных тенденций,
позволяющих говорить о его “проективизации”,
т. е. возрастании доли и значения
деятельности, связанной с осуществлением
проектов. Важнейшими среди них являются:
- · переход от регулирования и
концентрации к координации и
распределенности; - · сокращение жизненного цикла изделий и
услуг, в особенности сроков разработки и
запуска; - · персонализация спроса и предложения,
продуктов и услуг.
В целом
можно говорить об изменении парадигмы (основной
модели) бизнеса: его начинают рассматривать
Подобный подход позволяет адекватно
отразить и другую особенность современного
бизнеса, когда основным стратегическим
конкурентным преимуществом становится
гибкое поведение в изменчивой внешней
среде. В подобных условиях неизбежен отход
от жестких организационных структур и
управленческих технологий.
Особенно
ярко указанные тенденции проявляются в
бизнесе, связанном с Интернетом. Более того,
можно говорить, что именно эта сфера
послужит основным потребителем новых
информационных систем для управления
проектами.
Главный вывод
состоит в том, что в ближайшее время следует
ожидать изменения подхода к построению
информационных систем для проектного
бизнеса, учитывающих его особенности,
основанных на современной системной
архитектуре, хорошо масштабируемых и
доступных по цене.
Особенности
проектного бизнеса.
Сейчас принято
говорить о кризисе традиционных ERP-систем.
Однако правильнее было бы констатировать
кризис общих моделей организации и
управления бизнесом, для поддержания
которых подобные системы и создавались.
Применительно к проектному бизнесу
проблема приобретает особо острый характер
в силу некоторых его особенностей (см.
врезку).
Управление
Проектный подход к ведению Рассмотрим Вызов времени.
Примеры
|
Особенности
Следует отметить |
Проект как
инструмент создания продуктов.
Это
наиболее распространенный вид проектов. На
заказ создается некоторый отчуждаемый
продукт, который заказчик использует по
своему усмотрению. Примерами таких
продуктов могут служить программы,
конструкторские решения, здания и т. д.
Традиционно особое внимание уделялось
технологии проектирования, а следовательно,
системам типа CASE, CAD и т. д.
Примеры
1. Софтверная фирма, работающая в России,
за последний год увеличила штат с 50 до 250
человек в связи с ростом числа разработок
на заказ. Чтобы повысить
производительность, фирма приобрела
интегрированную CASE-технологию компании
Rational. По расчетам, это должно было сократить
сроки создания программного обеспечения
вдвое. На самом деле цикл выполнения заказа
существенно не изменился. Более того,
пришлось нанимать и обучать дополнительных
сотрудников - менеджеров и бизнес-аналитиков,
а также привлекать сторонние организации.
При этом существенно возросли затраты на
сопровождение, а в силу географической
распределенности офисов фирмы, групп
разработчиков и клиентов возникли проблемы
коммуникаций.2. АвтоВАЗ в течение десятков лет
вкладывал миллионы долларов в
автоматизацию конструкторских и
технологических работ.3. Крупный российский производитель
ракетной техники считает, что если бы ему
дали 50 млн. долл. на приобретение
интегрированной системы CAD/CAM типа той, что
есть у корпорации “Боинг”, то он быстро
стал бы мировым лидером в своем сегменте.
Проект как
рыночный продукт.
Проект можно
рассматривать как самостоятельный
рыночный продукт, представляющий собой
организационно-технологический комплекс.
Фактически речь идет о том, что для
заказчика разрабатывается весь комплекс
вопросов, связанных с реализацией проекта.
Примеры
1. Телекоммуникационная компания в
Бостоне (США) получила заказ на
развертывание региональной
интегрированной системы передачи данных
стоимостью около 300 млн. долл. Данная
компания обратилась к специализированной
консультационной фирме, чтобы та
разработала организационную структуру,
технологию и процедуры управления работами,
ресурсами и качеством, учета, составления
графика работ и т. д. Более того,
консультационная фирма отобразила свои
разработки в некоторой автоматизированной
системе поддержки проектной деятельности,
а после запуска проекта взялась за его
сопровождение.2. Крупное российское министерство
приняло решение о модернизации своей
информационной инфраструктуры. Была
разработана техническая архитектура,
тщательно продуманы этапы проекта,
выделены деньги, подобраны исполнители. Но
довольно скоро выяснилось, что программа
неуправляема. Оказалось, что практически
невозможно в разумные сроки провести
скоординированное изменение планов работ и
технических решений, а также поменять
состав исполнителей. Объем проектной
документации, поступающей в головную
организацию, рос по экспоненте. Самое
страшное, однако, было то, что никто не мог в
точности оценить объем проделанной работы
и степень приближения к желаемому
результату. При этом формальные отчеты о
проделанной работе поступали регулярно.
Проект как
инструмент ведения бизнеса.
Если под
проектом понимать форму ведения бизнеса в
торговле и сфере услуг, то сделка
оформляется как проект, к которому
применимы соответствующие методы
управления и учета.
Примеры
1. Быстро растущая транснациональная
компания ведет следующую деятельность:
- o разработка и реализация программ
продвижения уже существующих и новых
продуктов типа брэнд-нейм;- o упаковка и поставка 300 тыс. наименований
товаров более чем от 3500 производителей;- o разработка и изготовление товаров по
заказным спецификациям.Клиенты
предъявляют очень жесткие требования к
соблюдению плановых сроков, в силу чего
компания должна быть в состоянии
прогнозировать и четко отслеживать
процессы изготовления и доставки товаров в
заданные контрольные сроки. При этом
существенную проблему составляет
управление стоимостью, т. е. оценка
экономической эффективности каждого
отдельного заказа и контроль затрат по
каждой сделке, включая стоимость закупки,
изготовления, фрахта и перевозки.В ходе выбора
новой ERP-системы руководство поняло, что
основную деятельность компании наиболее
адекватно можно представить в виде
совокупности параллельных,
взаимосвязанных проектов. На этот выбор
существенно повлияло наличие в системе
развитого модуля управления проектами,
который в сочетании с модулями финансов,
управления производством и логистики
позволил отслеживать стоимость и ход
выполнения каждого заказа.2. Крупнейшая страховая компания
использует современную систему управления
проектами для их оформления в виде как
отдельных сделок (включая сделки с
физическими лицами), так и целых программ
страхования. В результате достигается
возможность интегрального управления
бизнесом, включая планирование и контроль
конкретных мероприятий, оценку затрат и
доходов по программам, продуктам, сделкам,
бизнес-единицам, целевым сегментам и
агентам.3. Крупная российская дистрибьюторская
фирма поставляет на рынок одежду и обувь
мирового класса. Обновление коллекции
ведется каждый сезон. Заказ на изготовление
и поставку товаров готовится и размещается
на один год вперед. У фирмы имеется обширная
сеть региональных партнеров, участвующих в
формировании заказа. Большое внимание
компания уделяет проведению маркетинговых
мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы
фирма ставила задачу выявить проектную
структуру своей деятельности с помощью
таких признаков декомпозиции, как товарная
группа, сезонность и партнеры. Например, для
каждой товарной группы выделяются проекты
подготовки и исполнения консолидированных
заказов с последующей разбивкой по сезонам
и партнерам.
Интеграция
методологий и стандартизация.
В
настоящее время имеется множество
специализированных методологий,
разработанных усилиями ведущих
консультационных и компьютерных фирм.
Однако “проективизация” и “электронизация”
бизнеса остро ставят задачу интеграции
этих методологий.
Примеры
1. Бурное развитие э-бизнеса заставляет по-новому
взглянуть на методологические вопросы в
силу следующих обстоятельств:
- o изменение существа рассматриваемых
задач;- o необходимость интеграции специальных
методологий в связи с комплексным
характером проблем;- o необходимость создания “новой
компетенции” за счет слияния разнородных
компетенций, воплощенных в “компьютерных”
и “консультационных” методологиях.2. Существуют методологии, естественно
тяготеющие друг к другу. Так, например,
методология CALS является основой для
построения модели жизненного цикла изделия.
В то же время она представляет собой
платформу для построения тотальной системы
качества TQM. К этим методологиям тесно
примыкают модели потоков работ workflow,
формальные средства моделирования бизнес-процессов,
методы построения корпоративных хранилищ
данных. В рамках названных методологий
разрабатываются различного рода стандарты.
И все это имеет самое непосредственное
отношение к проектной деятельности.
Проект как
концептуальная единица знаний.
Управление знаниями имеет принципиальное
значение для проектно-ориентированной
деятельности, поскольку основной капитал
таких организаций - это корпоративный опыт
в решении задач определенного класса.
Проект представляется удобной единицей
организации знания, в которой в связной
форме имеются существенные компоненты
знания: постановка задачи, результат,
способы достижения.
Примеры
1. На подавляющем большинстве российских
машиностроительных предприятий
отсутствует сколько-нибудь связное и
детальное описание процесса выбора,
создания и постановки на производство
нового изделия. Это общая болезнь как
гражданских, так и военных отраслей.2. АвтоВАЗ за последние десять лет потерял
сотни ведущих специалистов -
руководителей среднего звена. По существу
можно говорить об утрате потенциала
создания новых моделей автомобилей.
Аналогичная ситуация сложилась и на других
крупных предприятиях машиностроения, где
фактически остались слабосвязанные “вершки”
и “корешки”: вершки отсыхают, а корешки
загнивают, и все это ведет к общему коллапсу.3. В любой крупной организации имеется
несколько различных типов проектов.
Например, в софтверной фирме могут
сосуществовать проекты разработки на заказ,
адаптации существующей программы
сопровождения и др. На любом
машиностроительном предприятии
обязательно ведутся проекты разработки и
модернизации продукции, освоения новой
техники, реконструкции зданий и
инфраструктуры и т. д.
Программный
подход.
Формально программа определяется
как совокупность взаимосвязанных проектов.
Однако для практического применения данное
определение оказывается не слишком
конструктивным.
Примеры
1. В конце 60-х годов правительство США
развернуло программу создания
сверхбольших интегральных схем (СБИС),
которая придала мощное ускорение развитию
микроэлектроники. Успешный опыт ее
реализации был использован в других
федеральных программах США - так
называемых стратегических инициативах в
различных отраслях.2. В России чрезвычайно остро стоит
проблема реструктуризации в широком смысле
слова: государственного управления,
отраслей, предприятий.
Проект как
инструмент обеспечения качества.
В
рамках проектного подхода качество можно
определить как получение требуемого
результата при заданных ограничениях на
ресурсы и сроки.
Примеры
1. Известны многочисленные примеры так
называемого “внедрения” ERP-систем, когда
система была установлена, но не
используется либо не дает требуемого
результата. В США были случаи судебных
исков к консультационным компаниям,
внедрившим ERP-системы в фирмах- реципиентах,
после чего последние прогорали.2. Для каждого конкретного проекта
сравнительно нетрудно разработать
комплекс мер по обеспечению качества.
Использование всего комплекса мер и
процедур управления качеством обычно
приводит к удорожанию проекта на 15-30%. В то
же время отказ от управления качеством
вообще может привести к провалу проекта.3. Фирма “1С” провозгласила обеспечение
качества проектов внедрения
стратегической задачей работы с партнерами,
позволяющей удержаться на твердых
конкурентных позициях.
Проектная
организация и административная структура.
Сколько бы ни говорилось о дивизиональных,
матричных и других схемах построения
организационной структуры, в России по-прежнему
доминирует функциональная структура со
всеми ее гримасами в сторону проектно-
ориентированного управления компаниями.
Примеры
1. В российской консультационной фирме
принята программа развития бизнеса,
связанного с внедрением
полнофункциональной интегрированной ERP-системы.
Планируется в течение года запустить два
крупных проекта (срок внедрения - до
полутора лет), а также несколько малых и
средних проектов (со сроком внедрения 3-6
мес.). При реализации программы
предполагается сохранить существующую
функциональную структуру, ориентированную
на решение частных задач в области
управленческого консалтинга, программных
разработок, системной интеграции.
Управление каждым конкретным проектом
внедрения и его выполнение предполагается
осуществлять через начальников
функциональных отделов. В силу этого
команда, занятая каким бы то ни было
проектом, состоит из менеджера проекта -
генерального директора и исполнителей -
начальников функциональных подразделений.
В результате получается очень дорогое
удовольствие: генеральный директор
перестает заниматься стратегией и
компанией в целом, а начальники отделов
исполняют роль простых коммутаторов
заданий, к тому же вносящих искажения.2. В российской многопрофильной компании
была создана успешно функционирующая
система внутреннего хозрасчета и оплаты
труда по реальным экономическим
результатам деятельности бизнес-единиц. В
соответствии с современными тенденциями в
компании рассматривается возможность
внедрения проектного подхода. Основную
проблему менеджеры видят в изменении
финансово-учетной структуры и принципов
управленческого учета: на смену бизнес-единицам
должны прийти проекты, с которыми в новой
структуре будут связаны планы, бюджеты и
результаты.
Новый уровень
отношений между участниками.
Традиционно
проекты рассматриваются к контексте
отношений “заказчик - исполнитель”. В
современных условиях в их реализацию
вовлечено множество (целые десятки)
организаций-партнеров.
Примеры
1. Издательский дом, обладающий большими
информационными ресурсами, рассматривает
возможность создания торговой площадки для
группы вертикальных рынков. Уже на стадии
разработки бизнес-плана неожиданно
выяснилось, что к работе необходимо
привлечь большое количество участников (см.
таблицу). При этом каждая компания хочет
участвовать в проекте не только в качестве
исполнителя (субподрядчика), но и как
инвестор, рассчитывая на инвестиционную
привлекательность проекта. Таким образом, в
проекте выявляется группа партнеров,
претендующих на определенное участие в
управлении проектом. Данная ситуация
отражает общую тенденцию к установлению
долгосрочных партнерских отношений,
связанных с реализацией проектов.2. Анализ опыта успешного развития
компаний - организаторов электронных
торговых площадок показывает, что одним из
главных факторов успеха является
тщательный подбор партнеров, способных
работать без конфликтов интересов.
Одновременно проявляется тенденция к
поглощению партнеров по мере развития
бизнеса.
Примерный состав участников создания | |
| Вид деятельности | Функции в проекте |
Консультационная фирма | Разработка стратегии развития |
Информационно-маркетинговое агентство | Разработка маркетинговой программы |
Консультационная фирма | Разработка технологий торговли |
Софтверная фирма | Выбор/разработка программного |
Провайдер Интернет-услуг | Хостинг сайта |
Кадровое агентство | Подбор команды менеджеров |
Системный интегратор | Разработка технической архитектуры, |
Учебный центр | Обучение пользователей (брокеров) и |
Коммерческий банк | Ведение счетов участников торговли и |
Процессинговый центр | Проведение расчетов по сделкам |
Страховая компания | Страхование коммерческих рисков |
Транспортно-экспедиционная компания | Реализация поставок по заключенным |
Инвестиционно-брокерская компания | Подготовка проспекта и проведение |
Руководитель
проекта.
Создается иллюзия, будто с
введением новых технологий управления
бизнесом снижается острота кадровой
проблемы. Это в полной мере относится и к
проектной деятельности, когда за планами,
методологиями, процедурами перестают
видеть конкретных людей - менеджеров и
исполнителей.
Примеры
1. Во многих западных фирмах действует
правило: новый проект рассматривается при
условии, что есть реальная возможность
подобрать подходящего менеджера проекта.
Зачастую условия бывают еще жестче: проект
рассматривается только при наличии
подходящего лица, которое может выступить
его руководителем. Естественное объяснение
таково: у каждого дела должен быть “мотор”.2. В большинстве российских компаний
руководитель проекта является фигурой
номинальной, назначаемой по принципу: “Нельзя
же без руководителя проекта”. При этом
руководитель проекта не обладает свободой
деятельности, так как все свои намерения он
должен согласовывать с генеральным
директором компании (реальным
распорядителем бюджета) и начальниками
функциональных отделов (реальными
распорядителями людских ресурсов).
Поскольку бюджетирование как реальный
инструмент управления в компании зачастую
не действует, то и бюджет проекта
составляется довольно формально. В таких
условиях говорить о делегировании
полномочий и ответственности руководителю
проекта просто не приходится.
Проектно-ориентированные
КИС.
Термин “управление проектами”
традиционно ассоциируется с сетевыми
графиками и настольными приложениями типа
MS Project. С помощью подобных инструментов
можно описывать какие-то отдельные аспекты.
Однако в современных условиях актуальной
является выработка комплексной моделей
проектной деятельности и методов ее
описания.
С учетом
тенденции “проективизации” бизнеса можно
предположить, что поддержка проектной
деятельности должна стать центральным
элементом корпоративной информационной
системы. Это означает отход от “ERP-центризма”,
который господствовал до настоящего
времени.
Примеры
1. В интегрированных ERP-системах, такикх
как “АксаптаAxapta, присутствует более-менее
развитый модуль управления проектами,
обычно ориентированный на решение задач
проектного учета и контроля. Как правило, на
уровне экспорта-импорта поддерживается
возможность использования популярных
настольных систем управления проектами.2. На рынке появляются мощные системы
поддержки проектной деятельности,
реализованные в современной веб-архитектуре,
например, Maconomy. Они содержат возможности
управления знаниями, детальную ролевую
проработку, множество других полезных
функций, отсутствующих в проектных модулях
ERP-систем.
Таким образом,
электронизация бизнеса и коммерции требует
нового взгляда на проблему управления
проектами. Речь идет о необходимости
перехода от управления проектами к
поддержке проектной деятельности как
важнейшей составляющей бизнеса.
