В самом общем виде конфликт можно определить как столкновение, серьезное разногласие, предельный случай обострения противоречия. Конфликт - это многогранное явление, относящееся к самым различным областям и формам жизнедеятельности. При решении социально-психологических задач управления в центре внимания оказываются конфликты, возникающие и протекающие в сфере непосредственного общения людей, как соответствующий результат обострившихся противоречий между ними. И здесь главное значение приобретают межличностные конфликты в коллективах.

В межличностном конфликте люди сталкиваются друг с другом непосредственно. При этом у них возникают и поддерживаются напряженные отношения. Возникающее и протекающее в сфере общения межличностное столкновение бывает вызвано противоречивыми целями, способами поведения, установками людей, проявляющимися в ходе совместной деятельности. Участник конфликта по-своему и различно воспринимают и объясняют конкретную ситуацию столкновений. По-разному видятся и способы разрешения конфликта.

Наиболее очевидно межличностные конфликты проявляются во взаимных обвинениях, спорах, нападках и защите. Примечательно, что по имеющимся данным периоду наглядного проявления конфликта предшествует период «подготовительного напряжения» в 6-8 раз более длительный. Кроме того, в 12-16 раз больше времени уходит на «остывание» участников конфликта до их обычного состояния, когда восстанавливается способность спокойно оценивать ситуацию, не предвзято относиться к происходящему.

Таким образом, реально конфликт занимает примерно в 20 раз больше времени, чем его внешнее проявление, которое чаще всего и воспринимается как «собственно конфликт».

К отрицательным, деструктивным сторонам конфликта, разрушающим межличностные отношения, целостность коллектива, относятся:
поляризация оценочных суждений партнеров;
тенденция к расхождению исходных позиций;
стремление принудить партнера к невыгодному для него решению;
обострение конфликта;
отказ от решения исходной проблемы;
болезненные формы разрешения конфликтной ситуации.

При деструктивном разрешении конфликта взаимоотношения его участников могут стать в будущем напряженными, если переживаются чувства негодования и обиды хотя бы одной из сторон. При этом участник, чувствующий себя в проигрыше, нередко обвиняет себя в том, что неумело вел себя в конфликте, а поэтому и проиграл. Это может привести к снижению его самоуважения и самооценки. Наконец неудовлетворенность от формы разрешения межличностных проблем оказывает отрицательное влияние на здоровье конфликтующих.

Положительное, конструктивное значение межличностный конфликт приобретает, проясняя взаимоотношения между сторонами и стимулируя нахождение новых направлений развития коллектива, личностных качеств участников конфликта. Полезность конфликта, по определению Н. В. Гришиной, связана с его сигнальной функцией: «чем больше объективных оснований имеется в возникновении конфликта, тем непосредственнее конфликт указывает на то или иное неблагополучие в социально-производственной ситуации и необходимость ее оптимизации». Обнажая существующие между членами коллектива противоречия, конфликт предотвращает застой и консервацию межличностных отношений. Таким образом, разрешение межличностного конфликта способствует появлению прогрессивных новообразований в системе групповой активности и их закреплению на новом уровне развития коллектива.

Конструктивные последствия межличностных конфликтов могут проявиться, например:
в создании общности людей, причастных к решению проблемы и обеспечивающих тем самым его лучшее претворение в жизнь;
в расширении сферы сотрудничества на другие области, решение других спорных вопросов;
в более быстром самоосознании, прояснении интересов партнеров.

Наличие положительных и отрицательных сторон конфликтов подчеркивает их объективную заданность. Конфликты в повседневной жизни неизбежны и следует стремиться к тому, чтобы уменьшить вред, которые они способны принести, или даже пытаться извлечь из них определенную пользу.
Для большинства конфликтов характерны следующие общие составляющие:
наличие не менее двух сторон, имеющих контакт друг с другом;
взаимная несовместимость ценностей и намерений сторон;
поведение, направленное на уничтожение планов и разрушение намерений другой стороны, чтобы приобрести нечто за ее счет;
противопоставленность действий одной стороны другой и наоборот.

Для развития конфликта необходимо осознание ситуации как конфликтной. Это включает осознание самой ситуации как значимой, то есть способной обеспечить достижение значимой цели, а также осознание того факта, что другая сторона препятствует ее достижению. Для этой стадии конфликта очень важным является то, признают или нет стороны законность требований друг друга. В случаях, если правомерность требований и притязаний другой стороны изначально отвергается, конфликт будет иметь более деструктивный характер. Активно влияют на осознание конфликта эмоциональные проявления в поведении сторон. Демонстрация хотя бы одним из участников чувств вражды, агрессии, антипатии стимулирует восприятие конфликта и мобилизует противостояние. Особенно усложняется ситуация конфликта, когда возрастает число сопереживающих у каждой из конфликтующих сторон, что приводит к усилению эмоционального напряжения. Таким образом, у каждого из участников конфликта складывается свой образ ситуации, в зависимости от которого формируется отношение к происходящему и реакция на него в виде соответствующих действий и поступков.

Совокупность таких действий и поступков образуют соответствующий тип поведения в конфликте. Получила распространение классификация, выделяющая следующие типы такого поведения: соперничество, уступка, компромисс, уход, сотрудничество. Соперничество - это реализация собственных интересов, достижение собственных целей при пренебрежении интересами других. Уступка или приспособление означает стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы других, соглашаясь с их требованиями, претензиями, жертвуя при этом собственными интересами. Компромисс предполагает стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает, в результате чего интересы обеих сторон полностью не удовлетворяются. Уход, избегание - это стремление не брать ответственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем. Сотрудничество проявляется в поиске решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон, когда инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию.

Характер взаимодействия сторон в конфликте предопределяет форму его разрешения, его исхода. Исход рассматривается часто как итоговый результат, соотношение полученных вознаграждений и потерь. Если считать, что при исходе и определенном уровне компромисса предпосылки для конфликта сохраняются, то оказывается возможным, несколько схематизируя, выделить два типа исходов конфликта: взаимный выигрыш и односторонний выигрыш. Считается, что исход с односторонним выигрышем сопряжен с гораздо большим потенциальным риском и предполагает в большинстве случаев открытую конфронтацию сторон. Поэтому часто рекомендуется избегать стремления к такому типу разрешения конфликта, отдавая безусловное предпочтение взаимовыигрышному варианту. Однако трудно считать такой подход адекватным для конфликтов, приоритет в которых одной из сторон является обязательным и необходимым по общепринятым критериям, например в случае конфликта преступника и жертвы. Таким образом, при регулировании, управлении конфликтом следует иметь в виду оба его возможных исхода, а выбор делать, исходя из содержательной характеристики противостояния, специфики деятельности, в которой возник и развивается конфликт, характера его причин.

В самом общем виде причины конфликтов могут быть сведены к трем группам. Одна группа причин определяется самим содержанием взаимодействия (совместной деятельности) участников конфликта, другую группу образуют особенности их межличностных отношений, третью - их личностные особенности. Среди причин первой группы социальная психология управления ограничивается факторами, зависящими от деятельности участников конфликта, так как только в этом случае имеют смысл действия по его регулированию, то есть следует рассматривать причины, имеющие ту или иную психологическую составляющую.

С этих позиций целесообразно обратиться к классификации В. Линкольна, в которой выделяются следующие причинные факторы конфликтов: информационные, поведенческие, отношений, ценностные и структурные. Информационные факторы связаны с неприемлемостью информации для одной из конфликтующих сторон. В качестве информационных факторов могут выступать:
неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта;
слухи: невольная дезинформация;
преждевременная информация и информация, переданная с опозданием;
ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации;
нежелательное обнародование информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и даже оставить неприятные воспоминания;
интерпретация выражений типа «приблизительно», «существенно», «намеренно», «чрезмерно» и т. п.;
посторонние факты, спорные вопросы законодательства, правил, порядка действий, стереотипов и т. п. Поведенческие факторы - это различные характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон. Чаще других причиной такого отторжения выступают проявления превосходства, агрессивности и эгоизма, а также случаи, когда кто-либо:
угрожает личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной и социальной);
подрывает самооценку;
не оправдывает положительных ожиданий, нарушает обещания;
постоянно отвлекает, вызывает стресс, неудобство, дискомфорт, смущение;
ведет себя непредсказуемо, грубо, преувеличенно.

Фактор отношений составляют особенности взаимодействия между сторонами конфликта, которые могут привести к возникновению состояния неудовлетворенности. Часто такая неудовлетворенность порождается не только уже сложившимся взаимодействием, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительно его дальнейшего развития.

Важнейшими факторами отношений являются:
вклад сторон в отношения, баланс сторон в отношениях;
важность отношений для каждой из сторон;
несовместимость сторон в плане ценностей, поведения, личных или профессиональных целей и личного общения;
различия в образовательном уровне, классовые различия;
история отношений, их длительность, негативный осадок от прошлых конфликтов;
ценности групп, к которым принадлежат стороны, и их давление на отношение сторон.

Ценностные факторы включают асоциальные ориентации, способные вызвать чувства неприятия другой стороны конфликта. Ценности различаются по силе действия и важности. К основным из них относятся:
личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения, приоритеты);
групповые и профессиональные традиции, нормы, способы действий;
религиозные, культурные, региональные и политические ценности;
традиционные системы убеждений и связанные с ними ожидания: представления о правильном и неправильном, о плохом и хорошем; способы и методы оценки уместности, практичности, справедливости; отношение к прогрессу и сохранению старого. Структурные факторы представляют собой относительно стабильные обстоятельства, независящие от конфликтующих сторон, но часто определяющие возникновение у них отрицательных отношений друг к другу. Любой межличностный конфликт развертывается на фоне структурных факторов, которые являются «внешними» по отношению к нему, но существенно влияют на его ход. В качестве структурных факторов могут выступать политическая система, система оплаты труда, уровень развития средств труда и т. д.

Сравнение характеристик различных видов конфликтов позволяет отдельно выделить мелшичностные столкновения, обусловленные информационными и структурными факторами. В первом случае, когда противостояние не имеет объективных оснований и существует только в силу ошибок восприятия и понимания субъектов взаимодействия, конфликт можно считать ложным, псевдоконфликтом, конфликтом-фантомом. При возникновении конфликта под воздействием структурных факторов, существующих объективно, вне зависимости от субъективных желаний, которые трудно или даже невозможно изменить, противостояние можно отнести к неразрешимым. Конфликты, образованные информационными и структурными факторами, из-за имеющихся между ними принципиальных различий требуют различных способов своего регулирования. Если в одном случае все усилия должны быть сосредоточены па получение информации, проливающей дополнительный свет на причины конфликта, то в другом во главу угла становится поиск нового «третьего» решения, позволяющего вывести конфликт из плоскости альтернативного взаимного противостояния на иной уровень, дающий возможность удовлетворить интересы обеих сторон.

Что касается конфликтов, вызванных факторами поведенческими, отношений, ценностными факторами, то по своим характеристикам они занимают промежуточное положение между конфликтами, имеющими информационные и структурные причины. При этом важнейшей характеристикой следует признать показатель изменчивости, лабильности факторов. В этом отношении ценности ближе располагаются к структурным факторам, а поведенческие факторы, связанные с «ошибочными», неприемлемыми формами поведения, ближе к информационным. Соответственно различаются подходы, которым отдают предпочтение при регуляции конфликтов.

При конфликте из-за «неправильной» информации или «недостойного» поведения, то есть когда он не имеет объективных предпосылок, о разрешении конфликта вероятно в большей мере можно говорить, когда достигается односторонний выигрыш, так как при других вариантах разрешения такого псевдоконфликта сохраняется статус-кво, взаимоотношения возвращаются на свой общепринятый уровень. Конфликты такого рода характерны для вертикальных межличностных отношений между начальником и подчиненными. В этом случае главной задачей руководителя является доказательство ошибочности, неполноты информации, которой оперирует другая сторона. Для достижения этой цели руководителю важно быть принципиальным и последовательным, проявлять настойчивость и напор, использовать административные меры воздействия.

Начальнику, руководителю особенно важно бывает не допустить своего вовлечения в конфликт в качестве активной противоборствующей стороны. Этому способствуют меры предвосхищения, профилактики таких форм противодействия. Одним из эффективных методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и коллектива в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управления большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять. Информирование всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, о состоянии текущих дел способствует формированию у членов коллектива общих ценностей, соответствующих целям организации, предприятия. Важно также установить такие критерии эффективности работы, которые исключали бы столкновение интересов работников.

Для предотвращения, профилактики межличностных конфликтов, возникающих на горизонтальном уровне взаимодействия между членами коллектива, прежде всего важно создание и поддержание в коллективе здорового социально-психологического климата. Наряду с обеспечением психологической совместимости членов коллектива, созданию благоприятного социально-психологического климата способствует доброжелательное отношение руководителя к подчиненным, знание и учет их интересов, демократическое руководство.

Только в таких условиях руководитель может стать лицом, эффективно и действенно регулирующим и разрешающим конфликты между подчиненными. Исследование, проведенное среди технических работников в конфликтной ситуации, показало, что более чем в 50 % случаев они были склонны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разрешения спора со своим непосредственным начальником, примерно в 40 % случаев - спора со своим коллегой, примерно в 25 % - со своим подчиненным. При регулировании межличностного конфликта во взаимоотношениях по горизонтали между членами коллектива, противостоящие стороны чаще рассматриваются как равноправные, паритетные, а разрешение конфликта обычно ориентируется на достижение взаимовыигрышного варианта. Как правило это предполагает поиск нового, нестандартного решения на уровне, позволяющем преодолеть взаимоисключающие устремления сторон.

При таком подходе главная задача руководителя по управлению конфликтом заключается в переводе возникшей противоречивой ситуации в плоскость делового и конструктивного обсуждения проблемы. Для этого руководителю бывает полезно:
выслушать обе стороны, чтобы избежать предвзятости;
быть максимально тактичным в общении, доброжелательным, демонстрировать уважительное отношение, терпимость к собеседникам, советоваться с ними, чтобы создать обстановку согласия и показать готовность к взаимодействию;
не доверять полностью словам участников конфликта, а с целью преодоления субъективизма сопоставлять их обвинения и мнения с реальными делами, мнениями других;
не высказывать окончательных суждений и оценок о личности и поведении конфликтующих, ибо это может быть истолковано как поддержка или противодействие;
отвлекать или переключать внимание конфликтующих в случае повышения эмоциональности;
не передавать то отрицательное, что участники конфликта говорили друг о друге, а стараться передавать положительные моменты отношений;
призывать конфликтующих еще раз спокойно подумать над ситуацией и над своей ролью в ней. Заключая изложение материалов, касающихся управления межличностными конфликтами в коллективах, следует подчеркнуть главное: выбор главного направления регулирующих воздействий определяется спецификой выполняемой коллективной деятельности. Когда цели и структура деятельности четко определены, критерии ее эффективности общепризианы, на первый план выходит обеспечение разрешений деструктивных конфликтов между руководителями и подчиненными. При этом руководитель призван настойчиво и последовательно отстаивать позицию, объективно отвечающую требованиям достижения целей деятельности. В случае, если такая четкость структуры деятельности отсутствует, она имеет преимущественно функциональный характер, особенно важными становится разрешение конфликтов между коллегами по работе. Для управления конфликтами такого рода руководителю более приемлема роль советника и консультанта, обеспечивающего конструктивное разрешение противоречия. Выбор руководителем формы своего поведения для разрешения конфликта можно осуществлять с помощью специальных психодиагностических методик. Также для целенаправленных действий по разрешению конфликтов может оказаться полезной диагностическая информация о типах поведения конфликтующих (примеры методик обоих видов приводятся в приложениях 12 и 13).

Если перефразировать знаменитые стихи Вадима Шефнера, то выйдет следующее: «Работу не выбирают, на ней живут и умирают». Во времена общества, в основе которого лежит конкуренция, можно переходить из одного , но такое плавание все равно не бесконечно.

Так как рабочий коллектив подбирается стихийно, то туда попадают люди с личными вкусовыми предпочтениями и ценностными установками. Последние входят в противоречие друг другом, что порождает конфликты на работе. Вне зависимости от того нравится ли состояние войны отдельно взятому человеку или нет, но оно сказывается на производительности труда негативным образом. Микроклимат в среде сотрудников вообще крайне важен. Поэтому руководители организуют тренинги на сплочение группы. Но психологические методики бессмысленны, если есть конфликты на работе, которые не получили выхода и разрешения.

Конфликт – это противоречие между интересами, убеждениями, ценностями и потребностями двух сторон.

Виды конфликтов на работе

1. Между человеком и человеком – самый распространенный вид конфликта на работе. Монолитный коллектив подобрать трудно. Межличностные столкновения выступают фильтром для отбора кадров. Два человека могут невзлюбить друг друга из-за противоречащих друг другу мировоззрений, политических пристрастий, но чаще, люди расходятся в своих представлениях о том, как надо трудиться. Если спор возникает между начальником и подчиненным, то позиции ясны. Первый считает: и недостаточно усердно работает, а второй полагает: Если речь идет о горизонтальном конфликте (между коллегами), то причина в конкуренции или личной неприязни. Правда, иногда люди спорят и потому, что у них разные представления о степени чистоты рабочего места, если они его делят.
2. Между личностью и группой. В роли «личности» выступает вновь прибывший начальник, а в роли группы – коллектив предприятия. Причины в каждом конкретном случае свои, но чаще противостояние возникает из-за того, что «новая метла по-новому метет». Другая история, когда вновь прибывший сотрудник умудряется не расположить к себе коллег. В этом случае, если не удается наладить контакт, то новичок быстро выбывает из игры. Никто не может в аду. Если же человек сильный духом и ему нужна работа, то он способен переломить ситуацию и изменить отношение коллектива к себе, правда, это кропотливый и напряженный процесс.
3. Между группами в коллективе. Когда микроклимат в компании здоровый, то коллектив относительно монолитен. В нем нет трещин. Ясно, что борьба и , но на работе это не сказывается, и конфликтов не возникает. Показателем болезненного состояния коллектива является дробление на отдельные враждующие (по профессиональным или идеологическим признакам) группы.

Таковы виды конфликтов на работе, а теперь уделим внимание тем из них, которые встречаются чаще других.

Если на работе конфликт с коллегой, что делать?

Сначала краткая классификация «коллег-вредителей» и методы борьбы с ними. Итак:

• «Любитель поговорить или скандалист» – занудный и отвлекающий других людей от профессиональных обязанностей тип. В каждой конторе «трудятся» люди — «пассажиры». Они отбывают номер. Работа их не интересует. Такие субъекты в своей деятельности прежде всего любят зарплату. Подобные коллеги чувствуют себя на работе сносно только два дня в месяц – во время выдачи аванса и зарплаты. Остальное время они страдают от и много говорят, чтобы облегчить свою боль от . Только один изъян тревожит окружающих в этом типе работника: ему .
• – вредный тип. На работе, как и в мире, живут люди, которых сильно раздражают . И они стараются выбить наездника из седла и строят козни. Человек приходит в коллектив, еще не знает расклад сил и просит такого человека подсобить, а тот берет и подставляет его.
• «Оппозиционер или подхалим руководства» – опасный тип («шпион» или «доносчик»). Две грани одного явления. Такой сотрудник или любит, или не любит начальство и сообщает об этом каждому коллеге.

Способы борьбы с отвлекающими факторами людского происхождения:

• От любителей поговорить и выплеснуть на человека свою по мировой культуре следует отгораживаться и заслоняться непроницаемым экраном . В бытовом смысле это выражается фразой: «Извини, темы интересные, но у меня срочные задания, поговорим в другой раз». Коллега пойдет на поиски другого собеседника.
• Со вторым типом надо держать ухо востро и избегать зависимости от него в работе. Быть вежливым и не ссориться, чтобы в будущем не получить палок в колеса.
• Не обсуждать на работе начальство – основной принцип в борьбе со шпионами и доносчиками в коллективе.

Итак, ответ на вопрос, если на работе конфликт с коллегой, что делать, стоит на простом, но действенном основании: «меньше слов – больше дела».

Неуставные, личные отношения снижают производительность труда. На работе нужно работать, а не дружить. Если человек свято верит в эти нехитрые правила, то никакой конфликт с коллегой ему не страшен.

Если душа все-таки требует понимания даже в том месте, где нужно работать, то переходить с коллегой на «ты» можно только после продолжительных размышлений и взвешиваний всех «за» и «против».

Конфликт на работе с начальником как быть?

С руководителем спорить не следует, помня один завет:

1. Начальник всегда прав.
2. Если начальник не прав, см. пункт первый.

Но руководители не так уж безнадежны. Здравомыслящие люди, хоть и вышестоящие, в сложных и значимых спорах идут на контакт. Прежде всего следует выяснить, в чем причина непонимания? Вина лежит на профессиональной непригодности, или конфликт на работе с начальником случился из-за персональных качеств сотрудника?

Личная неприязнь – это феномен, который не поддается искоренению. Масса сводятся к тому, что неэффективный кадр становится преуспевающим и любимым руководством. В жизни же начальник последователен в своих решениях и увольняет неугодного.

Стратегия поведения работника сводится к борьбе за право трудиться там, где нравится. Это значит:

• Достойно и вежливо отвечать начальнику на его упреки.
• Соблюдать дистанцию (не выходить из себя, не выказывать раздражения).
• Если над начальником возвышается еще один чиновник, и работа не вытравила из него все человеческое, обратиться к нему, он поможет. Правда, у сотрудника в руках должны быть железные доказательства вины своего непосредственного руководителя.

Если же к сотруднику конкретные профессиональные претензии, алгоритм такой:

• Человек разговаривает с шефом предметно о проблемах.
• Человек определяет свои слабые стороны.
• Человек бросается в пучину труда.

Разрешение конфликтов на работе. Способы поведение в конфликтной ситуации

1. Соперничество. Когда один участник спора или оба воспринимают спор как битву. Очень жесткая манера поведения. Люди доказывают свою правоту, даже с другим человеком – «победителей не судят». Если человек легко и быстро идет на конфронтацию, то в коллективе он не задержится. Состояние войны не длится долго, на него уходит слишком много сил.
2. Приспособление. Манера поведение альтруиста, который забывает о своих интересах и отстаиваемых позициях, ради в коллективе. Стратегия подходит для разрешения незначительных спорных вопросов. Если же человек пасует при важных переговорах, то люди теряют к нему уважение. К тому же не всегда поведение того, кто уступает, идет от сердца. В таком случае стратегия разрушительна для человека, сознательно сглаживающего углы.
3. Избегание. Человек уходит в тень, позволяя противоречиям существовать, в надежде, что спор утихнет сам собой. И снова: малозначительные разногласия могут таким образом разрешатся, а серьезные проблемы надо обсуждать.
4. Компромисс. Человек, исповедующий такую манеру поведения, жертвует пешкой, чтобы заполучить короля. Он создает иллюзию для противника, что тот выиграл, и выторговывает себе бонусы и преимущества.
5. Сотрудничество. Стратегия поведения предполагает выигрыш обеих сторон. Мудрый и сложный ход, но подходящий отнюдь не для каждого человека и ситуации.

Как показывают стратегии поведения, разрешение конфликтов на работе существует, но для каждой конкретной ситуации оно свое.

Самый конструктивный способ разрешения конфликта на работе – это разговор с соперником (недовольной стороной)

Антропологи-отщепенцы полагают: в древние, доисторические времена, до появления у человека членораздельной речи люди общались между собой телепатически. Затем наши предки перешли на вербальное общение. Так как телепаты в наши дни – редкость, то претензии продуктивнее произносить вслух.

Способы погашения эмоций в конфликте основаны на предметном разговоре, обсуждении проблем, когда спорящие стороны анализируют то, что их не устраивает во взаимодействии и устраняют изъяны вместе. Если все разногласия решены, жить веселее и свободнее, и возрастает производительность труда, улучшается атмосфера в коллективе.

Основная проблема людей том, они не умеют договариваться и откровенно обсуждать разногласия. Коллеги, подчиненные и начальники, мужья и жены – в социальной и приватной жизни – люди замалчивают болевые точки, волнующие их и напрасно, это ведет к возрастанию давления и эмоциональным взрывам . Чтобы стравить возникающее напряжение, нужно вступать в диалог с другим человеком. Разговор — это самый конструктивный на работе и дома. Вовремя сказанное слово спасает жизни и карьеры людям. Справедливо и обратное: если человек молчит тогда, когда нужно сказать, катастрофа неминуема.

Конфликты в трудовой и личной жизни изматывают и старят.

Если ситуация накалена, но до открытого конфликта дело не дошло, то помогает игнорирование и молчание (если возможно). Когда же противостояние из немого превращается в кричащее, то нужно говорить и обсуждать все до мельчайших подробностей. Анализировать объективные, субъективные преграды для мирного соглашения сторон. Понимать другого человека, его

Как избегать конфликтов на работе? Тщательно подбирать сферу деятельности и анализировать коллектив

Конфликты – это часть жизни, и они сопровождают человека все время. А размышления о работе и профессиональных интересах не помешают даже в нежном возрасте. Когда же человек оказывается перед выбором, идти или не идти в коллектив, то нужно спросить себя, о трех вещах:

• Нравится ли работа?
• Коллеги оставляют приятное впечатление?
• Начальник суров, но справедлив?

Главное, чтобы ответ на первый вопрос был положительным. В реалиях современного общества редко случается, что работу по-настоящему можно выбирать.

Кардинальный ответ на вопрос, как избегать конфликтов на работе, такой: не трудится, не сливаться с коллективом! Но это утопия. Человеку, чтобы жить, надо работать. В противном случае он умрет с голоду на улице.

Большинство руководителей спрашивают, как разрешить конфликт, назревающий в коллективе. Прочитав нашу статью, вы узнаете, почему начальству не всегда это выгодно, и поймете, когда это все-таки стоит делать. Мы научим вас управлять негативными эмоциями сотрудников и извлекать из них пользу для бизнеса.

Что такое трудовой конфликт: плюсы и минусы

Фото с «полевого» тренинга Владимира Хмелева в дистрибьюторской компании: супервайзер обсуждает со своим торговым представителем исполнение задач, поставленных ей в предыдущем отчетном периоде по данному магазину.

Спектр представлений о таком явлении очень широк. Если вы спросите об этом своих сотрудников, то получите ответ: ситуация, когда кто-то кому-то противостоит, противоречит, попытка поделить ресурсы, борьба за них. Часто озвучивают вариант: . Оно не вполне верно, поскольку столкновение характеров нельзя считать трудовым конфликтом.

В нашем случае речь идет о противодействие сторон, при котором всем участникам выгодно его поддерживать.

Это определение разграничивает явление, о котором пойдет речь в нашей статье, и бытовые ссоры – ситуации, когда люди поругались или обиделись друг на друга.

Существует 2 уровня коммуникации:

• Базовый. Его цель – создать доверительные отношения, ориентируясь на общие цели, интересы, желания. Этот уровень определяет, в каких отношениях находятся люди.
• Продвинутый. Начинается противостояние, целью которого будет необходимость отстоять собственную правоту.

Возникновение противодействия возможно только на базе доверия и взаимопонимания.

Представьте, что в один момент во всем мире наступили тишина и спокойствие. Хорошо это или плохо? Опыт склоняет нас ко второму варианту. У конфликта есть положительные функции, которые не может обеспечить ни одна другая коммуникативная ситуация.

Защита границ

Вы наблюдаете за двумя членами коллектива. У одного из них через два дня должна состояться , и он говорит, что готовится к ней вторую неделю и очень волнуется. Второй отвечает ему, что это пустая трата времени. Он никогда не занимается подобной ерундой и предпочитает импровизировать. Дальнейшее развитие событий легко предсказать: первый сотрудник разозлится и начнет отстаивать свою правоту.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для торгово-производственной компании морепродуктов и рыбных деликатесов.

На самом деле, человек, который высказал своё мнение, не пытался убедить другого в том, что его позиция верна. Он просто обозначил её. Но вторая сторона диалога восприняла это как упрек. Стремясь , человек защищает свою психологическую, ментальную границу.

Особенность русских людей в том, что они предпочитают копить негативные эмоции, а не сообщать о них сразу. Это усугубляет ситуацию. Чем чаще люди будут использовать первую функцию, тем проще будет жить и работать. Это один из методов разрешения и преодоления межличностных конфликтов в коллективе, основанный на законах человеческой психологии.

Энергия

Её можно условно приравнять к понятию . Общение, которое строится на доверии и согласии, относится к низкоэнергетичному. Совместная деятельность не требует от участников показать все, на что они способны. Когда два человека сталкиваются друг с другом, появляется дополнительная внутренняя мотивация, которая помогает быстрее добиться поставленной цели, не обязательно личного характера. должны всегда немного .

К примеру, в воронежской компании LASER STRIKE существует рейтинг, который видят все. Для каждого специалиста установлена норма, которую он должен выполнить за месяц. Для тех, кто лучше, она выше, для отстающих – ниже. Если человек не справляетесь со своими обязанностями, он выпадает из «зеленой зоны». С сотрудником работает руководитель, выясняет, что мешает ему работать должным образом. Если это лень и нежелание совершенствоваться, компания сообщит ему, вынуждена будет попрощаться с ним. Начнется испытательный срок.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для торгово-производственной компании строительных материалов.

Человек, который держится за и не хочет её терять, сначала обидится на начальника за то, что в него перестали верить. Он может обсудить с коллегами, как неправ руководитель, но потом заработает некий внутренний двигатель. Он не будет связан , повышением. Только желание доказать самому себе, что упреки были несправедливы и необоснованны.

Развитие

Конфликт – система, в которой энергетический заряд всегда держится на одном и том же уровне. Стороны давят друг на друга, потому что им важен финальный результат. Если один участник захочет завершить противостояние и ослабить давление, он тут же будет побежден. Это нежелательный и невыгодный вариант развития событий. Отступать нельзя, но совершенствоваться можно. Как только усиливается натиск одного субъекта, другой, чтобы ему соответствовать, вынужден придумать что-то новое и заработать временное преимущество. Система развивается быстрее, если она находится в противостоянии, проиграть которое нельзя.

К дополнительным позитивным функциям конфликта относится:

• Разрядка напряженности между оппонентами.
• Оказание содействие в переоценке прежних ценностей и норм.

Перечень деструктивных функций предсказуем:

• Неудовлетворенность.
• Прекращение сотрудничества, нарушение системы коммуникации.
• Рост взаимной неприязни.
• Негативная обстановка в коллективе.
• Смещение акцентов: участники беспокоятся о своей победе, забывая об общем деле.

Конфликты в сегменте B2B

Фото с тренинга Владимира Хмелева в крупнейшем банке страны.

Причины их возникновения могут быть различны: недосмотрел менеджер, подвел поставщик, попался . Чтобы выйти из такой ситуации победителем и не потерять клиента, надо знать общий и модернизировать его, ориентируясь на конкретную ситуацию.

Он состоит из 5 этапов:

• Уточните ситуацию . Если вам и начал кричать в трубку, говоря, как вы плохо поступили, дайте ему высказаться. Потом начинайте осторожно задавать вопросы. Выясните, с чем связан негатив. Пока льется поток сознания можно немного «поддакивать».
• Сожаление и понимание . Клиент должен почувствовать, что вы на его стороне.
• Мнение контрагента . Поинтересуйтесь, какие варианты решения проблемы видит он. Скорее всего, это будет что-то нереальное, то на что вы пойти не сможете. Например, он требует доставить партию товара прямо сейчас, а её нет на складе, поставщик вас подвел.
• Отказ и альтернатива. Мягко озвучьте, что исполнить прямо сейчас требования невозможно, но вы можете предложить другое решение: «Таких прецедентов раньше не было, мы очень сожалеем, но… Зато…».

Виды конфликтов в трудовом коллективе: почему они возникают

• Межличностный. Обычно ограничивается противостоянием двух людей, но может перейти на уровень межгруппового. Причина кроется в нежелании сотрудников совершенствоваться, подстраиваться под требования стремительно развивающейся организации, в различиях ценностных систем и ориентиров, в разнице положений и боязни потерять статус.
• Межгрупповой. Возникает между отделами, внутри коллективными группами из-за разницы поставленных задач, стремления выделиться, разного возраста, социального статуса и расстроенной коммуникации.
• Между личностью и группой. Чаще всего возникает из-за того, что человек намеренно противопоставляет себя группе или по долгу службы оказывается на противоположной стороне (руководитель отдела – подчиненные). Еще один вариант – коллектив отторгает человека, и он не может в него встроиться.

Фото с тренинга Владимира Хмелева в крупнейшем банке страны.

Конфликты бывают:

• Краткосрочные и долгосрочные. Одни длятся годами, другим хватает суток.
• Субъективные и объективные. Первые возникают стихийно, вторые зреют.
• Открытые и скрытые. Известные руководству и неизвестные.

Анализ типичных конфликтов в трудовом коллективе: основные причины возникновения и самые выгодные способы их разрешения

Выделяют 2 уровня:

• Переговорные. Идет борьба за неразделяемый ресурс: , должность, территорию влияния и долю на рынке. Это самый популярный вариант, удобный для руководителя и участников противостояния, потому что есть содержание. В основе не личные качества, а конкретный объект. Если бы нас попросили описать самый типичный конфликт в коллективе, мы привели бы в пример один из переговорных. От этого типа легче всего перейти к конструктивному диалогу. Всегда есть решение. Если не поддерживать противостояние извне и не решать, то действие может угаснуть или перейти на новый уровень.
• Личностные. Это столкновение мнений. Ресурс уходит на второй план. Сотрудники забывают, с чего все началось. Доказать свою правоту важнее, чем получить должность. Специалист может уступить пост коллеге, ради того, чтобы убедить окружающих в истине своих слов. Эти ссоры не угасают сами по себе. Они не имеют выхода в конструктивный диалог, но грамотные действия со стороны руководителя могут вернуть их на уровень переговорных – возвратить к борьбе за ресурс. Но они могут перейти в войну – любые средства становятся хороши.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для торгово-производственной компании солений и квашений.

Трудовые конфликты социально обусловлены. Существует три причины их возникновения:

• Распределение обязанностей.
• Информация, которая была воспринята сторонами по-разному.
• Власть.

Стресс – самый существенный фактор. Специалисты по организационному поведению должны уметь управлять им – проводить мероприятия, направленные на помощь сотрудникам в преодолении последствий переутомления и постоянного напряжения. Меры профилактики и предупреждения конфликтов, которые позволят снять эмоциональное напряжение в трудовом коллективе:

• Социальная поддержка. Имеется ввиду не только помощь штатного психолога, но и готовность руководителя отдела заступиться за своих подчиненных перед начальством, вникнуть в личные проблемы. В компании должна быть настроена обратная эмоциональная связь.
• Проведение психологических тренингов. Приглашенные специалисты помогают коллективу снять психологическое напряжение, проводят релаксационные занятия.

Фото с тренинга Владимира Хмелева в крупнейшем банке страны.

• Программы оздоровления. Как правило, это корпоративные абонементы. Компания раздает персоналу бесплатные абонементы в спортзал, бассейн, на йогу.

Внутренние конфликты в рабочем коллективе: кто есть кто

Конфликтные типы личности: классическая классификация

• Демонстративный. Уверен в своей правоте. Любит внимание окружающих. Руководствуется личными симпатиями. Эмоционален и несдержан. Чаще импровизирует, чем планирует. Легко адаптируется в новых условиях. Не считает себя виноватым, даже если был зачинщиком.
• Ригидный. Упрямец с завышенной самооценкой. Честолюбив и бесцеремонен. Может нагрубить, прямо высказывает свою точку зрения. Поощрение принимает как должное. Обостренное чувство справедливости.
• Неуправляемый. Быстрая смена настроения. Эмоциональность, импульсивность. Не умеют себя контролировать. Даже если сделал что-то не так и знает это, попытается свалить вину на другого.
• Сверхточный. Излишне требователен к себе и окружающим, от этого часто находится в стрессовом состоянии. Тяжело контактирует с людьми, которые относятся к своему делу прохладно. Не показывает эмоций, держит все обиды в себе.
• Бесконфликтный. Оценивает себя через мнение окружающих. Не любит спорить. Не умеет отстаивать свою правоту. Ведомый и легкоранимый. Берет на себя слишком много работы, потому что не умеет отказывать и говорить нет. Болезненно воспринимает критику и восторженно – похвалу, но быстро забывает и о первом, и о втором.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для руководителей в крупнейшем банке страны.

Теория Эрика Берна

Он написал книгу «Люди, которые играют в игры, и игры, в которые играют люди», где разделил людей на три эмоциональных состояния:

• Родитель. Это человек, который подсознательно хочет управлять другими: требует, наказывает, не дает возможности выбора.Эти качества проявляются особенно ярко, если он находится на руководящей должности. Руководствуется эмоциями, часто субъективен.Он имеет свою точку зрения, будет отстаивать её до конца. Изменить его мнение практически невозможно: у него своя идеология, которой он придерживается. У таких сотрудников развито чувство ответственности. Готовы в любой момент взять её на себя, снять с другого человека, «прикрыть» его.
• Взрослый. Он анализирует, планирует, мыслит фактами. Объективен. Может менять свою точку зрения, ориентируясь на новую информацию, полученную из достоверных источников.
• Ребенок. Руководствуется эмоциями. Зависим и ведом. Легко попадает под чужое влияние, меняет позицию. Склонен скидывать с себя любую ответственность.

Если 2 «родителя», происходит обмен оценками. Если они совпадают, люди договариваются. Когда оценки разнятся, возникают затяжные ссоры. Поскольку этот тип личности не склонен менять свою точку зрения, прийти к компромиссу самостоятельно они не могут. Необходимо вмешательство извне. При этом даже если руководитель найдет решение проблемы, каждая из сторон останется на своих позициях.

Встреча двух «взрослых» предполагает обмен фактами. Каждый из коммуникаторов может поменять своё мнение под воздействием разумных доводов. Столкновения редко приводят к противоречиям, даже если это случается, проблема быстро самоустраняется.

«Дети» не конфликтуют между собой. Обмен эмоциями краткосрочен, нерационален, поэтому даже негативные встречи быстро забываются.

Между «родителями» и «детьми» отношения выстраиваются по двум линиям: безоговорочный отказ выполнять требования или полное подчинение. Противостояния редки: причина – неповиновение «родительской воле».

«Взрослые» с «детьми» и «родителями» редко открыто враждуют, но недопонимание возможно.

Взрослые люди способны играть все перечисленные роли! Именно поэтому любые конфликты преодолимы, и как этого добиться на практике подробно разбирается на тренингах Владимира Хмелева.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для руководителей в крупнейшей нефтяной компании.

Фазы конфликта и индикаторы перехода из фазы в фазу

Они цикличны. Спад может перейти в начальную фазу, и все начнется заново:

• Начальная . Проблема назревает. Участники осознают её наличие, делятся на группы, изучают намерения друг другу, высказывают свои пожелания. Если руководитель поведет себя правильно, в 92% случаях на этой стадии противоречие будет разрешено.
• Подъем . Открытое противостояние. В 50% случаях можно урегулировать ситуацию на этом этапе.
• Пик . Кульминация, высшая точка эмоционального накала. Самое неудачное время для взывания к логике и разуму: участники охвачены эмоциями и не реагируют на конструктивные предложения.
• Спад . Разрешение, перемирие или тупик.

Фото с тренинга Владимира Хмелева для руководителей в крупнейшей телекоммуникационной компании страны.

Как предотвратить конфликт внутри коллектива: примеры способов преодоления и грамотный поиск путей разрешения ситуации

Руководитель должен прогнозировать их – выдвигать обоснованные предположения о предмете спора, месте, времени, участниках и возможных последствиях. Если он все делает правильно, то противостояние будет предупреждено. Для этого нужно создать организационные и социально-психологические условия, которые исключат появление противоречий в коллективе.

Управление конфликтами и стрессами в трудовом коллективе – это сознательное вмешательство в ситуацию с целью воздействия на процесс.

Стратегии, которые помогут этого добиться:

• Структурная. Четко определите обязанности каждого сотрудника, установите сроки сдачи работы, разделите ресурсы.
• Координационные механизмы. Начальство составляет график полномочий. В случае возникновения конфликтной ситуации, её разрешает вышестоящее лицо.
• Система вознаграждения . В функции руководства входит борьба с противоречиями среди сотрудников компании, отделов, групп, и эта деятельность мотивируется премиями или другими способами поощрения.
• Комплексные цели организации. Ставьте такие надсистемные цели, достижение которых удовлетворит всех участников.

В качестве путей решения конфликтов в коллективе используют следующие варианты:

• Уклонение. Стараются не разжигать огонь.
• Сглаживание. Закрывают глаза на проблемы.
• Принуждение. Более сильная сторона заставляет соперника уступить.
• Компромисс. Участники пытаются найти вариант, который устроит всех.

Фото с тренинга Владимира Хмелева по управлению изменениями в торгово-производственной мебельной компании федерального масштаба.

Эти варианты неэффективны, поскольку они пытаются устранить последствия ссоры, а не её причину. Мы предлагаем общий алгоритм решения вопроса:

• Соберите факты. Узнайте его историю, ознакомьтесь со списком действующих лиц, их мотивами и целями.
• Выявите проблему, из-за которой возникло противоречие.
• Определите, в чем права и в чем неправа каждая сторона.
• Рассмотрите лучший, худший и наиболее вероятный варианты развития событий.
• Выработайте несколько способов решения. Выслушайте предложения участников. Руководитель должен объективно рассмотреть преимущества и недостатки каждой модели поведения.
• Привлекайте третьих лиц. Не заинтересованные сотрудники могут предложить самое выгодное решение, которое не пришло на ум заинтересованным.
• Устраняйте проблему. Реализуйте решение, принятое на предыдущих стадиях.

Фото с тренинга по управлению изменениями в торгово-производственной мебельной компании федерального масштаба.

Если вы не можете самостоятельно нормализовать ситуацию и не знаете как погасить противоречие в коллективе, обратитесь к Владимиру Хмелеву, бизнес-тренер-практику с большим стажем, и закажите тренинг по внедрению изменений в компании или по управлению конфликтами. Вы научитесь подбирать персонал и управлять им таким образом, чтобы конфликтные ситуации разрешались быстро и шли на пользу бизнесу. Владимир Хмелев заслужил доверие со стороны крупных российских корпораций: Ростелеком, РЖД, Роснефть, Группа ГАЗ, ПАЗ, Сбербанк, ТНС-Энерго. Воспользуйтесь его помощью и получите переход вашей компании в следующую лигу!

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно длительный контакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессе чреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями, но об этом не сейчас и не здесь), то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т. к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Отметим, что в ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения конфликтов и определить методы их предотвращения, в данной курсовой работе я попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им.

Целью данной работы является рассмотрение конфликта как социально-психологического процесса, характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

1. Ознакомиться с типами, причинами и последствиями конфликтов;

2. Провести исследовательскую часть работы по выявлению психологических причин конфликтности людей в условиях организации;

3. Получить и представить результаты практической части;

1. Конфликты в организации

1.1 Типы конфликтов

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи – разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследований, проходивших на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

Рассмотрим четыре основных типа конфликтов

1. Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональным последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой.

4. Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между профсоюзом и администрациейконфликт трудовой управление организация

1.2 Причины конфликтов

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов: даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач: возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях: возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразная.

Различия в представлениях и ценностях: представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте: эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации: плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

Руководитель компании должен понимать, что далеко не все конфликты в коллективе необходимо решать самостоятельно. Следует вмешиваться лишь в те конфликты в трудовом коллективе, которые препятствуют нормальному режиму функционирования компании или затрагивают его лично.

В этой статье вы прочитаете:

• Почему возникают конфликты в коллективе
• Как руководители, сами того не понимая, могут провоцировать конфликты в коллективе
• Из-за чего разгораются конфликты в женском коллективе
• Какие есть пути решения конфликтов в коллективе
• Как обратить конфликты в коллективе во благо компании
• Можно ли предотвратить конфликты в коллективе
• Какие существуют варианты профилактики конфликтов в коллективе

Какие различают виды конфликтов

Внутриличностный конфликт. Самым распространенным видом конфликта в коллективе является, так называемый, ролевой конфликт. Обычно он связан с несоответствием внутренних ожиданий и жизненных приоритетов сотрудника с его рабочими обязанностями или неоднозначными требованиями, предъявляемыми к качеству и результату, выполняемой им работы. Причинами ролевого конфликта может стать также неудовлетворенность своей работой, неуверенность в себе, в компании и стрессовые рабочие ситуации.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Межличностный конфликт. Наиболее часто встречающийся случай. Межличностный конфликт в коллективе может проявляться по-разному, но чаще всего возникает между руководителями. Они могут бороться за сотрудников, денежные вливания, использование технических средств, согласование проекта, любые распределяемые ресурсы. Именно желание получить их в свое распоряжение и стремление доказать руководству свое превосходство над коллегами приводят к столкновениям. Не могут нормально взаимодействовать и люди с противоположными жизненными позициями, принципами и установками.

Конфликт между личностью и группой . Порой в коллективе появляется человек, выражающий позицию, кардинально отличающуюся от общепринятой в коллективе. Даже если этим сотрудником руководит забота о благе компании, противопоставление своего мнения общественному породит споры и недопонимания, а это и есть основные причины конфликтов в коллективе.

Межгрупповой конфликт . Нередки случаи, когда между собой конфликтуют целые отделы, структурные подразделения и неформальные группы, возникающие в любом коллективе. Например, конфликт между профсоюзом и представителями администрации.

Почему в коллективе происходят конфликты: 4 причины

Первая причина – избыток свободного времени у работников компании. Незанятое работой время они тратят на выяснение отношений, распространение сплетен. Способы решения вопроса напрашиваются сами собой.

Вторая причина – неправильное разделение обязанностей и полномочий. Зачастую, достаточно сократить случаи пересечения интересов сотрудников, чтобы устранить многие причины конфликтов в коллективе.

Третья причина – межличностные взаимоотношения между сотрудниками. Безусловно, грамотный руководитель должен обладать талантом к урегулированию подобных конфликтов.

Четвертая причина – внутренний конфликт сотрудника, связанный с несоответствием его запросов и ожиданий, чрезмерными амбициями. Продвижение по службе одного из специалистов может вызвать чувство зависти и несправедливости у других сослуживцев. Сотрудники, считающие, что их заслуги недооценены, могут ставить под сомнение компетенцию руководителя и низвергать его авторитет в глазах остальных коллег. Зачастую участием в конфликте в коллективе человек удовлетворяет недостаток общения или внимания к своей личности.

Как руководители, сами того не понимая, могут спровоцировать конфликт

Нестыковка целей. Сотрудникам с противоположными ценностями и взглядами сложно эффективно взаимодействовать друг с другом. Руководитель, привлекающий к решению общей задачи несовместимые личности, рискует разжечь в коллективе новый конфликт.

Нестыковка роли и обстоятельств. Сотрудник, обладающей высокой квалификацией и уровнем компетенции в подчинении у непрофессионала будет чувствовать себя некомфортно.

• Коллективные споры: как искоренить конфликты между сотрудниками

Нестыковка задачи и ресурса. Завышенные планки и требования, выдвигаемые руководителем, или нехватка рабочего инструмента, отсутствие нормальных рабочих условий.

Реакция на риск. Сотрудник, который убежден в будущем крахе своих усилий, заранее будет сопротивляться исполнению поставленной перед ним задачи.

Нестыковка характеров. Порой в коллективах встречаются сотрудники, характеры которых по определению несовместимы. Методом предупреждения конфликта в коллективе в данном случае будет максимальное удаление их друг от друга.

Из-за чего разгораются конфликты в женском коллективе

Конфликты в женском коллективе носят специфический характер. Причинами их чаще всего становятся:

– Конкуренция. Ревностное отношение к чужим успехам, красоте, счастливой семейной жизни, финансовому благополучию – конкуренция проявляется в различных сферах жизнедеятельности. Существует категория женщин, которым сложно спокойно принимать чужое превосходство.

– Интриги. Доброжелательное отношение к вам коллег-женщин никогда не стоит принимать за чистую монету. Не спешите раскрывать душу перед теми, кто мило общается с вами, приглашает пообедать и интересуется вашей жизнью. Все ваши тайны могут быть использованы в последующем против вас в ходе интриг и даже травли со стороны коллектива.

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

– Сплетни. Без этого феномена не обходится ни один женский коллектив. Каждая новость передается по цепочке от одной дамы к другой, обрастая дополнительными подробностями. Полученная в результате информация искажена настолько, что доверять ей не стоит. Но обязательно найдется сотрудница, которая эту сильно измененную историю подхватит, разовьет и разнесет по всей компании, дискредитируя всех ее участников.

– Зависть. Ужасное личностное качество, приносящее вред не только предмету зависти, но и самому завистнику. Длинные ноги, богатый муж, благосклонное отношение руководства – причин для зависти может быть сколько угодно. Самыми невинными проявлениями этого отвратительного чувства могут стать обсуждения, шушукания и смешки за спиной.

– Эмоциональность – одна из основных причин конфликтов в женском коллективе. Сдержанность, как правило, не свойственна дамам. Мужское самообладание и выдержка им неподвластны. Держать чувства и эмоции в себе для женщины порой невыносимо. Следовательно, чем больше представительниц слабого пола в коллективе, тем выше накал страстей.

Что будет, если не обращать внимание на конфликты в коллективе

Функциональные последствия. Таких последствий может быть несколько. Во-первых, разрешение конфликтов в коллективе можно организовать таким образом, что все участники будут довольны результатом и почувствуют собственную причастность к их урегулированию. Соответственно, исчезает противоборство и вражда. Во-вторых, в будущем стороны конфликта будут избегать подобных ситуаций и стремиться к нормальному сотрудничеству. Кроме того, конфликты повышают уровень критического мышления сотрудников и учат их избегать покорности мнению большинства.

Дисфункциональные последствия. Последствия неэффективного управления, которые неблаготворно влияют на работу компании:

• недовольство;
• понижение производительности;
• низкий уровень сотрудничества;
• высокая конкуренция внутри компании;
• враждебное отношение к оппонентам;
• одобрение своих целей и осуждение чужих;
• замещение истинной цели: достижение успеха в противоборстве ставится выше успеха общего дела.

Как происходит управление конфликтами в коллективе

1) Уход от разрешения ситуации. Одна из сторон конфликта постоянно уходит от обвинения, выдвинутого ей, переводя разговор на другую тему, и объясняет это нехваткой времени, неподходящими условиями для обсуждения и избегает спора.

2) Сглаживание. Участник конфликта старается себя оправдать или создает видимость согласия с предъявляемыми обвинениями. На самом деле, внутренний конфликт еще больше усугубляется.

3) Компромисс. Преодоление конфликта в коллективе посредством конструктивного диалога с активным участием обеих сторон. Когда все участники заинтересованы в скорейшем разрешении ситуации, обсуждение ведется аргументированно, без акцентирования на своей точке зрения, и решение принимается добровольно. Такой путь разрешения конфликтов в коллективе не ущемляет ничьих интересов и позволяет сторонам открыто высказывать свою позицию. Компромисс помогает разрядить обстановку и найти выход, устраивающий все стороны.

4) Никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Ни одна из сторон не готова принять выдвинутые против нее обвинения. Участники конфликта получают возможность понять суть претензий и требований друг друга, пожалуй, это единственное, что можно назвать положительной стороной подобной ситуации.

Как руководителю вести себя во время конфликта в коллективе

Татьяна Ендовицкая , бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва

Чаще всего настоящие причины конфликтов в коллективе организации скрыты или не до конца понятны. Так, за защитой интересов компаниии бескомпромиссностью часто маскируются личные цели, затаенные обиды, ущемленные чувства и стремление сменить другого сотрудника на его должности. Такое прикрытие необходимо, чтобы сохранить покой коллектива. Сначала инициатор конфликта таким образом оправдывает себя в глазах остальных сотрудников, а затем и сам начинает в это верить. Оправдание своих не слишком благородных действий – вариант психологической защиты.

Руководитель должен, прежде всего, выяснить причину противоборства. Вмешательство начальства в конфликт сотрудников в коллективе необходим, если его причиной стала некорректная организация взаимодействия. При общении с участниками спорной ситуации, придерживайтесь основных правил:

1. Будьте тактичны и сдержаны, не позволяйте втянуть себя в конфликт;
2. Дайте обеим сторонам возможность высказать все, что наболело, пожаловаться;
3. Выясните все мнения, проверьте все изложенное, прежде чем делать свои выводы;
4. Нельзя быть категорически уверенным в своей осведомленности, обычно от коллектива до руководства доходит лишь 10 процентов информации.

Краткий план решения конфликта в коллективе

1. Выявление проблемы с точки зрения цели, а не решения.

2. Выбор путей и способов решения конфликта, удовлетворяющих обе стороны.

3. Главный акцент делается на самой проблеме, а не на личностях участников противоборства.

4. Повышайте уровень доверия, взаимодействия, информационного обмена.

5. Старайтесь проявить уважение ко всем точкам зрения, тем самым установив доброжелательный настрой в процессе общения.

3 действенных способа разрешить конфликт в трудовом коллективе

1. «Соломонов суд»

Разрешение конфликта сотрудников в коллективе полностью передается в руки начальства. Взяв на себя роль судьи, руководитель оценивает ситуацию, выслушивает все точки зрения и выносит вердикт. Виновники, назначенные руководством, должны понести справедливое наказание. Во избежание возникновения подобных ситуаций впредь четкие инструкции для сотрудников прописываются во внутреннем приказе.

Плюсы метода: скорость и четкость принятия решения.

Минусы метода:

– руководство не застраховано от ошибки в силу недостаточной осведомленности о причине конфликта;

– приказ не может учесть все разнообразие возникающих спорных моментов;

– даже незначительные вопросы будут решаться только с участием руководителя;

Комментарий: в данном случае не выявлена причина конфликта в трудовом коллективе, а найден лишь быстрый способ его разрешения. Если провести аналогию с лечением болезни, принято быстродействующее лекарство, снимающее основные симптомы. К сожалению, у подобного способа терапии много побочных действий, и он вызывает привыкание к лекарству.

2. «Охота на ведьм»

Зачастую, когда накал борьбы в коллективе принимает серьезные обороты, начинается переход на личности, руководителю приходится уволить одного из сотрудников. В этом случае под горячую руку попадают самые скандальные сотрудники со сложными характерами независимо от их профессиональной компетенции.

Плюсы метода: их нет.

Минусы метода:

– всегда найдутся те, кто будет жалеть или осуждать, назначенного «крайним», снова происходит раскол в коллективе;

– компания может лишиться грамотного специалиста;

– произошедшее обсуждается в течение длительного время после ухода сотрудника;

– причина противоборства так и не устранена.

Комментарий: данный способ решения конфликта похож скорее не на терапию, а на заговор и «снятие сглаза». Источник недомогания не найден, вместо этого назначен виновник всех проблем.

3. «Современные пряники»

Рассмотрим, какие еще пути разрешения конфликтов в коллективе доступны руководителю. Во-первых, это меры, принимаемые с целью снизить риски возникновения спорных ситуаций. Во-вторых, исправление поведенческих особенностей сотрудников, внедрение в компании принципов бесконфликтного взаимодействия.

Еще несколько советов по устранению различных видов конфликтов в коллективе:

1. Забывать об эмоциях, приходя на работу.
2. Объяснить коллективу, что истинной причиной спорной ситуации является неправильная организация процесса, а не они сами.
3. Разрешать возникающие противоборства с помощью обсуждений и дискуссий.
4. Призвать для ведения начального этапа переговоров независимого специалиста или сотрудника.

Какие меры помогут свести к минимуму конфликты в трудовом коллективе:

– Грамотная работа отдела по подбору персонала или рекрутеров. Коллектив изначально должен иметь схожие принципы, предпочтения, следовать внутрикорпоративным нормам поведения.

1. Четко прописанные должностные обязанности, система мотивации, сферы влияния и уровень полномочий каждого участника рабочего процесса.
2. Система мотивации сама по себе сводит спорные ситуации к минимуму.
3. Объединение коллектива для эффективного решения общей задачи.
4. Проведение различных корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива на почве общих увлечений.

Психологи подчеркивают положительную функцию конфликтов в трудовом коллективе, считая, что они поднимают на поверхность все скрытые проблемы. Естественно, проблему можно устранить, наказав виновных, но лучше не доводить ситуацию до открытого противостояния и провести профилактические работы в этом направлении. К таким мерам относятся всевозможные тренинги, где сотрудники обучаются принципам бесконфликтного общения.

Как решить проблему конфликтов в женском коллективе

Андрей Белоедов , директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва

Во-первых мы каждую неделю организовывали собрания сотрудников, где каждый из них по очереди мог примерить на себя функции руководителя, подготовив тему встречи и предложив свои идеи для реализации того или иного проекта. Так, например, одной из идей была организация личного знакомства с представителями отделов закупок ключевых клиентов для обсуждения способов оптимизации процесса отгрузки.

Мы ввели материальное поощрение для сотрудников, принявших участие во внедрении системы SAP. В каждом отделе сотрудники, прошедшие обучение, помогали остальным коллегам освоить программу. Назначать никого не пришлось – благодаря системе денежной мотивации желающие нашлись сами.

По пятницам мы проводили женские «посиделки» на интересные нашим сотрудницам темы, такие как: как организовать рабочий процесс, чтобы успеть забрать ребенка из детского сада; вкусный и быстрый завтрак для мужа; как все успевать и никогда не опаздывать. Эти встречи имели большой успех.

• Краудсорсинг: как сделать его эффективным инструментом для бизнеса

Для всего отдела была организована игра в «Мафию» в кафе. Мы использовали игру в качестве мероприятия, направленного на сплочение коллектива. Необходимо учитывать, что участники возможного конфликта не должны быть противниками за игровым столом. В обсуждении хода и результатов игры мы смогли провести аналогии с рабочими ситуациями.

Затраты на все мероприятия по сплочению коллектива составили 7 тысяч рублей (ведущий «Мафии» и легкий ужин в кафе), но эффективность этих встреч была очевидна. Коллектив сплотился, отношения внутри него стали лучше, сократилось число увольнений.

Положительная функция конфликта в трудовом коллективе

Некоторые руководители пытаются использовать управление конфликтами в коллективе для стимулирования сотрудников, повышая, таким образом, внутреннюю конкуренцию. Конечно, порой, рабочие конфликты объединяют коллектив, но, чаще всего, на первый план выходят личные мотивы. В связи с этим, далеко не все руководители используют этот способ для мотивации сотрудников.

Если же противостояние развивается естественным образом на фоне споров по рабочим вопросам, руководитель смело может воспользоваться этой ситуацией. Для иллюстрации подобного метода управления можно привести показательныйпример конфликта в коллективе. Два сотрудника пытались доказать директору эффективность именно своего метода решения задачи. Спор был настолько эмоциональным, что рабочее противостояние могло перейти в плоскость личного конфликта. Руководитель предложил следующее решение спора: каждый из этих специалистов брал на себя обязанность решения задачи своим способом, но при неудаче своего плана должен был уволиться. На такое условие согласился лишь один из спорщиков. Благодаря этой ситуации директор выявил сотрудника, готового принимать решения и отвечать за них, и назначил его руководителем отдела.

Профилактика конфликтов в организации: 8 правил

Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных. Если задача, порученная одному из сотрудников, является частью задания другого коллеги, не исключено возникновение конфликта. Желательно обсуждение обязанностей всех участников рабочего процесса на общих собраниях, где оговариваются также функционал, зоны ответственности и уровень самостоятельности в принятии решений для каждого.

Правило 2. Держите коллектив в курсе дел. Зачастую руководители считают, что компетенция их сотрудников находится на том же уровне, что и их собственная, ожидают от них схожего хода мыслей и способов решения задач. На деле это далеко не так, порой подчиненные не способны даже сформулировать вопрос, который помог бы им в решении возникающих проблем. С целью профилактики конфликтов в коллективе, организуйте еженедельные неформальные собрания со своими непосредственными подчиненными (начальниками подразделений), а те, в свою очередь, со своими. Обсуждайте на них, в том числе, и вопросы, касающиеся работы. Два раза в год проводите встречи с коллективом, рассказывайте сотрудникам о проблемах и достижениях компании, отвечайте на вопросы, в том числе и провокационные, будьте открыты для общения.

Правило 3. Объясняйте принимаемые решения. Ваши действия должны быть понятны и логичны для сотрудников, старайтесь аргументировать свои решения.

Правило 4. Включите обратную связь. Часто в компании нет обратной связи между руководителем и подчиненными. В такой ситуации сотрудникам бывает даже сложно понять устраивает ли руководство качество, выполняемой ими работы. В этих случаях практикуются следующие пути предупреждения конфликтов в коллективе: «завтрак с топ-менеджером», когда подчиненный получает возможность лично пообщаться с начальником, обсудить, волнующие его проблемы; пятничные неформальные встречи-чаепития.

Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине. Невозможно переоценить мотивирующую силу похвалы. Прилюдная благодарность, высказанная лично руководителем всегда приятна сотруднику. Не стоит постоянно хвалить одних и тех же сотрудников, старайтесь выделять успехи всех представителей коллектива.

• Бухгалтерия и отдел продаж: как наладить отношения между отделами

Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег. Уважение коллег и признание заслуг и значимости, очень важно для сотрудника.

Правило 7. Организуйте систему наставничества. Многие сотрудники готовы помочь своим коллегам в обучении и освоении новых навыков и функций, поддерживайте в них это стремление. Они могут курировать проекты других сотрудников. Эффективно, с точки зрения управления конфликтами в коллективе, привлечение к совместной работе над проектами людей со сложными взаимоотношениями.

Правило 8. Любое нововведение вы должны «продать» сотрудникам. Старайтесь получить одобрение со стороны коллектива всех новшеств, вводимых в работу.

Предупреждение конфликта в коллективе: на что руководителю обращать внимание

Первое. Существует несколько признаков, говорящих о напряжённой обстановке внутри коллектива: использование намеков и скрытых подтекстов в общении; чрезмерная эмоциональность при обсуждении какого-либо вопроса или личности; изоляция человека или группы людей вследствие дискуссии; натянутое, холодное общение; длительное выяснение отношений и т.д. По возможности, руководитель должен замечать эти маркеры и искать пути предупреждения конфликта в коллективе.

Второе. Комфортная и доброжелательная атмосфера в коллективе – залог стабильных, бесконфликтных взаимоотношений между сотрудниками. Основные постулаты, такие как: взаимоуважение, авторитет начальства, добросовестное отношение к работе, самокритика ценятся всеми участниками рабочего процесса и оберегаются ими. Такой комфортный климат становится привычным для каждого сотрудника, что выражается в благожелательных отношениях между коллегами. Он является результатом плодотворной работы руководства в тандеме с общественниками. Важную роль в построении подобной модели взаимодействия в коллективе играет стиль общения руководителя и его заместителей.

Третье. Личность руководителя играет одну из решающих ролей в формировании стиля поведения внутри компании. Для подчиненных важна каждая, казалось бы, незначительная деталь поведения начальника. Личный положительный пример станет лучшим средством профилактики конфликтов в коллективе.

Четвертое. Рабочий коллектив – это сложный механизм внутри еще более сложной системы. Внезапные поломки в виде неурядиц и проблем в нем неизбежны. Любой руководитель, столкнувшись с неожиданными сложностями, может проявить излишнюю эмоциональность, требовательность и категоричность в стремлении их скорейшего решения. Сдержанность, профессионализм и уважительное отношение к окружающим – лучший способ предупреждения конфликта в коллективе и поддержания рабочего настроя команды.

Пятое. Во время кризиса, в условиях необходимости сокращения численности сотрудников , психологический климат в компании резко ухудшается. Прежде всего, от этого страдают коллективы со скрытыми недомолвками, недостаточно четко прописанными должностными обязанностями, неравнозначным отношением к сотрудникам, приоритетным мнением какой-либо группы внутри коллектива. Волнения может спровоцировать и сам руководитель, в случае, если он выделяет кого-то из сотрудников или, наоборот, к кому-то завышает требования, пренебрегает чувством такта в обращении с подчиненными и т. д. Все это вызывает слухи, тревогу, неодобрение команды.

• Работа в команде: как легко наладить и контролировать

Шестое. Зачастую, в коллективе и в общении с руководством сотрудник раскрывается неодинаково, что позволяет начальнику дать лишь субъективную оценку личности этого подчиненного. Оценка же коллектива формируется на протяжении длительного времени, на основании тесного взаимодействия и наблюдений. Игнорировать мнение команды не стоит, это важный ресурс в деле управления конфликтами в коллективе. Коллеги могут охарактеризовать любого сотрудника по манере общения с сослуживцами, уровню отдачи в работе, жизненным принципам и приоритетам.

Седьмое. Стиль поведения одного из сотрудников может спровоцировать конфликт и нанести вред всему рабочему процессу. Конечно, исправить характер не всегда возможно, но признание собственных ошибок в поведении уже является одним из первых шагов к исправлению и самоконтролю. Таким же актом доброй воли и признаком работы над собой можно считать, предпринятые инициатором меры по снижению степени напряженности в общении с коллегами, желание исправить свои ошибки. Бывает так, что сотрудник, быстро проходит функциональную адаптацию, влившись в рабочий процесс, но из-за обманутых ожиданий или нереализованных амбиций возникает внутриличностный ролевой конфликт.

Восьмое. Что касается ролевых позиций, они имеют свойство меняться. Новый начальник обычно плохо знаком с ролями в коллективе и вынужден выяснять их опытным путем. Если руководитель будет игнорировать эти роли, возможно возникновение лишних конфликтов, вредящих эффективному функционированию рабочего коллектива.

Опыт показывает, что руководители, обладающие превосходными навыками профессионального общения, допускают грубые ошибки в межличностном взаимодействии при попытке преодоления конфликта в коллективе, тем самым усугубляя и обостряя его.

Информация об авторах и компаниях

Татьяна Ендовицкая , бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва. Корпорация «Бизнес-Мастер» - тренингово-консалтинговый центр. Образован в 1996 году. Основные виды деятельности - бизнес-тренинги, рекрутинг, оценка персонала, организация корпоративных праздников и конференций, консалтинг. Проводит тренинги, направленные на развитие лидерских качеств и интуиции у топ-менеджеров. Клиенты: ОАО «Вымпелком», ОАО «Кондитерское объединение «СладКо», компании «Союз-Виктан», McDonald’s и др.

Андрей Белоедов, директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва. ООО «РЕХАУ». Сфера деятельности: разработка и внедрение технологий на основе полимеров для строительства, автомобилестроения и индустрии. Территория: 170 представительств. Численность персонала: более 15 000. Годовой оборот: свыше 2,5 млрд евро.