ГЛАВА 5. Инновационный менеджмент и стратегическое управление

> Понятие и виды инновационных стратегий

> Базовые (эталонные) инновационные стратегии

> Жизненный цикл инноваций

> Анализ инновационных стратегий: матрица «Издержки - потребительная ценность», матрица «Продукция / рынок»

> Формирование инновационных стратегий

Понятие и виды инновационных стратегий

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии - важнейшая составляющая часть инновационного менеджмента. Стратегию можно определить как процесс принятия решений.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный, всесторонний, комплексный план достижения поставленных целей.

Во второй половине XX в. возрастает число новых управленческих проблем, которые невозможно предсказать на основе прошлого опыта. Расширяются географические рамки деятельности организации, что также осложняет управленческую деятельность. Основная нагрузка ложится на высшее звено управления, которое отвечает за разработку стратегам, формирование стратегических планов.

Все большее число компаний признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

К началу 70-х гг. XX в. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, с поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам. В отличие от оперативного менеджмента, который служит для достижения конкретных тактических целей организации, стратегическое управление организацией призвано обеспечивать ее долгосрочные стратегические позиции.

Существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом характеризуется прежде всего тем, что первое, особенно на начальном этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программированию, т. е. к формализации и детальной проработке существующих стратегий или стратегического видения. Поэтому эффективные стратегические изменения требуют прорыва за традиционные рамки и сложившиеся представления о конкретном бизнесе. В отличие от излишне формализованного стратегического планирования, стратегическое управление - это прежде всего синтез. Таким образом, стратегическое планирование является необходимым элементом процесса стратегического управления, это составная часть процесса разработки стратегии деятельности организации.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Разработка стратегии преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это «внутренняя стратегия» - планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля»» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде - ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Разработка стратегии начинается с формулировки обшей цели организации, которая должна быть понятна любому специалисту. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

Основное направление деятельности фирмы;

Рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли;

Отношения к потребителю; ведение деловых связей);

Культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является

клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки обшей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. у. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка) - довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тыс. ед.;

3) производительность - средняя часовая выработка на одного рабочего должна быть 8 ед. продукции:

4) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

5) производственные мощности, здания и сооружения - построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м;

6) организация (изменения в организационной структуре и деятельности) - открыть представительство фирмы в определенном регионе и т.д.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке должны быть учтены следующие требования:

Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения.

Могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года): они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля:

Должны быть достижимыми;

Не должны отрицать одна другую.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

Оцениваются изменения, происходящие или возможные в планируемом периоде;

Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т.п.);

Исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут различаться тем. насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшею руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает,

Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме (рис. 5.1).

Первая фаза является наиболее сложной. Она включает формирование целей и проведение SWOT-анализа.

Рис. 5.1. Фазы стратегического планирования

Виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:

продуктовые - ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные):

организационно-управленческие - касаются изменения систем управления.

Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.

В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.

1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная - направлена на то. чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпушенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста.

Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития;

2) стратегия интеграционного развития:

3) стратегия диверсификации:

4) стратегия сокращения.

При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.

Известны три стратегии интенсивного развития:

«существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

«новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

«старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

Есть три стратегии интеграционного развития:

Вертикальная интеграция с поставщиками;

Вертикальная интеграция с потребителями;

Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).

Выделяют также три стратегии диверсификации:

Конструкторская - продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;

Конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии: схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок:

Конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.

Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.

Существует несколько видов стратегии сокращения:

Управленческая (организационная) - изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;

Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

Типы инновационных стратегий. Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:

Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам - эксплерентам, специализирующимся на создании "прорывных" нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

Стратегия "ниши" - заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В "нишевой" (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы - патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей:

эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;

обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;

продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;

увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;

улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем уже от динамики развития фирмы, от правильного руководства зависит, как быстро она сумеет перейти к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентируется не на реализацию краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, которая сопровождается большим риском и трудностями. Однако в случае последовательной реализации, она может привести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса. Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолевать "технологические разрывы".

Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает в начале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на "нет", технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой технологии.

Наступательная стратегия исключительно сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она оправдывает себя при выборе подходящей перспективной области производства, где предприятие сосредотачивает все свои силы (ресурсы, научно-технический потенциал). Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента рынка) дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой продукцией на определенном сегменте и преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. На данном сегменте рынка в течение относительно короткого периода (2-3 года) предприятию необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться либо на другие возможные инновации, либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции. Основной стратегией наступательных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и постоянное наращивание этого разрыва.

Для определения места, которое занимает фирма на рынке и выработки соответствующей стратегии инновационного развития, используется подход, основанный на теории жизненного цикла продукта. При этом могут учитываться следующие стадии: развитие, рост, зрелость и упадок. Для инновационной стратегии, направленной на разработку новых продуктов и технологий может быть установлено следующее соответствие:

Таблица 1 Зависимость видов инноваций от стадии жизненного цикла

Стадия жизненного циклаВид инновацииРазвитиеПродуктовая инновация (создание, доработка и отладка)РостТехнологическая инновация (отработка технологии и организация производства)ЗрелостьОптимизация затрат, улучшение качества, снижение издержекУпадокПадение производства, снижение прибыли

Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы: выдвигать концепции новых товаров; применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии; оперативно снимать с рынка устаревшие товары; обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы; быстро выходить на новые рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация); распространять свою деятельность на другие страны.

Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.

Необходимость инновационного планирования. Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Выбор инновационной стратегии. При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

Выбирая конкретную стратегию, можно воспользоваться следующей таблицей (Таблица 2):

Таблица 2 - Матрица "рынок-технология"

Рыночная позицияСильнаяПриобретение другой фирмойСтратегия следования за лидеромИнтенсивное НИОКР, технологическое лидерствоСредняяРационализацияПоиск выгодных сфер приложения технологииСлабаяЛиквидация бизнесаРационализацияОрганизация "рискового" проектаСлабаяСредняяСильнаяТехнологическая позиция

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

Уральский Финансово-Юридический институт

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Реферат по предмету «Инновационный менеджмент»

На тему: «Инновационные стратегии организации»

Выполнила: Соболева Е.С.

ГР. ФКФ СПЗ 5407

Проверил: Юшкевич Е.Е.

Екатеринбург

1.Понятие и значение инновационной стратегии 3

2.Цели и эффективность инновационной деятельности 8

2.1 Цели инновационной деятельности 8

2.2 Эффективность инновационной деятельности 10

3.Виды стратегий в инновационном менеджменте 14

3.1 Стратегия технологического менеджмента 15

3.2 Имитационные стратегии 18

3.3 Маркетинговые инновационные стратегии 20

Заключение 21

Список использованных источников 23

1. Понятие и значение инновационной стратегии

Инновационная стратегия - это ведущая функциональная стратегия высокотехнологичного предприятие являются базой общей стратегии и одновременно - основным условием конкурентоспособного развития предприятия. Инновационная стратегия предполагает формирование цельного сбалансированного комплекса мероприятии по продуктовой и технологической модернизации производства, изменению его организационной структуры, применение новейших управленческих технологий и целенаправленному встраиванию нововведений в сложившуюся культуру организации.Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Основные компоненты инновационной стратегии - это стратегия инновационного продукта; стратегия инновационной технологии; стратегия управления знаниями» .

В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Под стратегией понимают:

последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;

долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

инновационная стратегия организаций - это:

Программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

Концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

Целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).

инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.

Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

Использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

Коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;

Лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.

Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:

Мотивированное руководство;

Интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

Высокая производительность;

Эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

Непрерывное организационное обучение;

Эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

Управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

Повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

Повышение инвестиционных рисков проектов;

Усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);

Усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

2.Цели и эффективность инновационной деятельности

2.1 Цели инновационной деятельности

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации.

Общая цель должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

· культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами

фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап конкретизация целей.

Могут быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии).

3. Производительность

4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия

некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение

собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения.

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. (Открыть филиал фирмы в определенном регионе).

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная ответственность

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих

принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных

измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее

достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).

Цели могут быть:

Долгосрочными (до 10 лет),

Среднесрочными (до 5 лет)

Краткосрочными (до 1 года).

Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и

внутренней среды фирмы:

Оцениваются изменения, происходящие или те которые могут произойти в планируемом периоде;

Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное

влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой-

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо

выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке;

приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках

соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий

конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение

их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать

стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие

и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в

ситуации, образовательном уровне и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и

слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических

исследований. По мере вовлечения в процесс

принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

2.1 Эффективность инновационной деятельности

Жизненный путь новшества может развиваться по одному из трех путей: накопление в организации, превращение в организации в инновацию, продажа как товара.

Эффективность инновационной деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночной экономики не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.

К системе показателей предъявляются следующие требования:

Показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара.

Показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности организации.

Показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период.

Важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами.

Показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана организации.

Показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации.

Проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.

Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционирования организации является ее устойчивость.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли инновационная организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффективности То есть., экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта.

Если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в инновации). Система показателей эффективности инновационной деятельности (см.схема 2.1)

Система показателей эффективности инновационной деятельности

GHG

3.Виды стратегий в инновационном менеджменте

В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаимодействие между внешней средой, функционирующей системой (организацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функционирования (к внешней среде). Стратегия это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий.(см.схема.1).

Виды инновационных стратегий

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

Крупные компании, использующие систему стратегического планирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществления инновационной деятельности по определенной схеме (или стратегии). По современным международным стандартам инновации являются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1- 3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использование сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.

3.1Стратегия технологического лидерства

Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании.

Выбор фирмой стратегии «технологического лидерства»- означает:

Разработку новой технической идеи;

Проведение НИОКР;

Выпуск пробной партии;

Рыночное тестирование;

Запуск серийного производства;

Осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;

Организацию постоянного тестирования «жизни-товара на рынке и проведение необходимых корректировок.

Результатом избрания данной стратегии становится составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:

Анализ развития рынка;

Выбор стратегии выхода на рынок;

Товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику компании на данном рынке;

Анализ условий достижения безубыточности;

Бюджет процесса внедрения нового товара;

Контроль над ходом его выполнения.

Многие фирмы, избравшие стратегию «технологического лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ, Intel («Интел»), Microsoft , Xerox , Ford , GE , Federal Express . Новаторывторогопоколения: Sinclair, Osboume иApple, Advanced Memory Systems иGene-tech. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.

Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с которой имеют дело, лидеры, связана с тремя основными проблемными сферами: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказываются убыточными в силу невозможности коммерческого использования результатов R&D. Безусловно, даже коммерциализированные научно-технические знания накапливаются и формируют научную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в достаточно сложную финансовую ситуацию.

Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продукции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые требования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.

Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также возможными изменениями макроэкономических факторов. Компания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и предложить рынку у совершенство ванный продукт. Снизить степень зависимости от конкурентов компания технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что касается факторов макросреды, то риск их изменения присущ инновационной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом снижения негативных последствий изменений в макроэкономической ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании.

3.2 Имитационные стратегии.

Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического лидера». Важным моментом является тот факт, что «последователи» выпускают не точную копию продукции «лидера», а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избравшая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта «Последователи» также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и экономии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно сканировать внешнюю среду, превращать маркетинговые просчеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии «следования за лидером» является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммерциализировать новинку.

Избрание данной стратегии многими крупными технологическими компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются «лидеры».

Стратегия «копирования»

Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руководством компании стратегии «копирования». Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара либо «лидера», либо «последователя» и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют новые факторы для повышения рентабельности производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы.

Стратегии «зависимости» и «усовершенствования»

Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые соответствующие уровню технологий стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на государственном субсидировании, или малым фирмам в сфере услуг.

Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости.

3.3 Маркетинговые инновационные стратегии

важных аспектах пассивных инновационных стратегий

Условно маркетинговые инновационные стратегии можно разделить на несколько групп по областям их применения:

Новая дифференциация продукта (и соответственно ее репозиционирование);

Выход на новые целевые рынки;

Инновации в области ЗР place, price, promotion (сбытовая, ценовая и коммуникационная политика).

Многие фирмы добиваются значительного повышения конкурентоспособности компании в целом за счет постоянных нововведений в этих областях маркетинговой деятельности.

Заключение

При написании данного реферата были описаны понятие и значение инновационной стратегии предприятия, цели и эффективность инновационной деятельности и виды стратегий в инновационном менеджменте. Стратегия это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изменения внешних условий

Стратегии в инновационном менеджменте делятся на виды

♦ технологического менеджмента

♦ имитационные стратегии

♦ маркетинговые инновационные стратегии.

В зависимости от поставленных на предприятии задач, направленных на улучшение видов и методов для выпускаемой продукции на предприятии, используется тот или иной вид стратегии.

При выполнении данного реферата были сделаны следующие выводы

Стратегия «следования за лидером»

Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и/или модифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствованием продукта без изменения базовой технологии его производства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие фирмы используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, компания применяет комплексную систему сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговых инноваций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основного ассортимента.

Список использованных источников

1. Инновационный менеджмент. Учебник. / Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 382 с.

2.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: ИНФА-М, 2007. – 295 с.

3.Основы инновационного менеджмента. Учебник для ВУЗов. 2-е изд. преобр. и доп. / Е.С. Барютин, С.В. Валдайцев, А.В. Васильев и др.; Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Издательский дом «Экономика», 2004. -518 с.

4.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.

5-е изд.- Спб.: «Питер», 2007-448 с.

5.Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.

М.: Издательский дом «Питер», 2006.-384 с.

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

· адаптационный (оборонительный, пассивный)

· творческий (наступательный, активный)

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяются:

§ защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций.

В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:

Создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы

Переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций.

Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;

§ стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием.

Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;

§ стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество.

Стратегия используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.

Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;

§ стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования.

Стратегию реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии.

В классе творческих стратегий выделяются:

§ активные НИОКР .

Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;

§ стратегия, ориентированная на маркетинг

Стратегияпредусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;

§ стратегия слияний и приобретений

Стратегия является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов.

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

Инновационные стратегии, с одной стороны, можно охарактеризовать как стратегии запланированные. Это классический вариант стратегического планирования, когда мы разрабатываем стратегию адаптации к внешней среде. Считается, что компания действительно использует стратегическое планирование в рамках своей инновационной деятельности, когда в целом инновации внедряются не реже одного раза в 1–3 года. Таким образом, периодическое внедрение инноваций предполагает, что компания действительно разрабатывает инновационные стратегии.

С другой стороны, можно также говорить о стратегиях эмерджентных. Отличие от запланированных стратегий состоит в том, что эмерджентные инновационные стратегии разрабатываются как ответная реакция на произошедшие изменения.

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель поведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две основные группы стратегий – активные и пассивные.

Активные инновационные стратегии предполагают, что компания в основу своей инновационной деятельности закладывает разработку и выведение на рынок нового продукта или новых технологий. Другими словами, мы говорим о новых технологических идеях производства и реализации продукта.

Вторая группа стратегий (пассивные инновационные стратегии ) предполагает пассивные маркетинговые инновационные стратегии. В данном случае речь идет о том, что компания в основном использует нововведения в области маркетинга, организационного построения и, соответственно, концентрируется больше на этой сфере инноваций. При этом продукция остается традиционной и ассортимент не меняется.

Сказать определенно, к каким стратегиям склонны малые компании, достаточно сложно. Во-первых, нет результатов серьезных исследований; во-вторых, охарактеризовать все отрасли и тем более регионы невозможно. Однако в целом можно сказать, что чем больше ресурсов у компании и чем активнее компания позиционирует себя как лидера на рынке, тем скорее она будет применять оба вида инноваций. Соответственно, активным инновационным стратегиям будут сопутствовать маркетинговые нововведения.

Говоря про активные инновационные стратегии, в основе которых лежит новая технологическая идея, можно выделить две принципиально разные группы.

Первая группа представлена стратегией лидерства, которая заключается в том, что компания позиционирует себя как технологического лидера на рынке и, соответственно, первой выступает с новым продуктом или повой технологией.

Вторая группа стратегий – стратегии имитационные, когда компания так или иначе различными методами и инструментами копирует успешную инновацию лидера.

Стратегия технологического лидера предполагает следующие основные этапы: разработку новой технической идеи, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), выпуск пробной партии, тестирование, серийное производство и реализацию маркетинговой программы.

Стратегию технологического лидера выбирают, как правило, крупные компании, ТНК, которые имеют достаточно серьезную базу НИОКР, ресурсную, материальную базу и человеческий ресурс для того, чтобы разрабатывать новые технологии и продукты, а также внедрять их на рынок. К таким компаниям в области электроники относятся, например, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic и Sony, в сфере разработки ПО – Microsoft и Google, в индустрии здравоохранения и фармацевтики – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi и др.

Вместе с тем существуют инновативные, достаточно часто венчурные, малые компании, которые, разрабатывая новый продукт, новую технологию и потом, не имея возможности и ресурсов для ее коммерциализации, продают лицензию более крупным компаниям, которые способны коммерциализировать продукцию.

В целом же можно сказать, что малый и средний бизнес, за исключением компаний научно-технической сферы, в целом не склонен к использованию стратегии технологического лидера. Необходимо подчеркнуть, что при этой стратегии компания постоянно позиционирует себя как "номер один" в выводе на рынок новых продуктов или технологий.

Плюсы данной стратегии очевидны:

фактор новизны;
возможность получения сверхприбыли;
изменение имиджа в сторону инновативности.

Однако существует три группы рисков при избрании стратегии технологического лидера.

Первая группа – это проблемы и сложности, связанные с технонеопределениостью. Технонеопределенность предполагает, что, выводя принципиально новые заложенные в продукте технологии на рынок, вы не всегда можете быть уверены в том, что технический или технологический рынок готов к использованию данного продукта. Можно привести много примеров этому как на рынке В2С, так и на рынке В2В. Уже упоминавшийся ранее робот AIBO компании Sony был разработан в начале 1990-х гг., однако изобретение совершенно не соответствовало низкому уровню технологического развития, в связи с чем выход продукта пришлось отложить на восемь лет.

В подобных ситуациях ТНК, имеющие хозяйственные подразделения во многих областях и охватывающие оба сектора В2В и В2С, могут поставить цель установления нового технологического стандарта для адаптации собственных инновационных продуктов.

Вторая группа проблем связана с рыночной неопределенностью. Разрабатывая и выводя на рынок новый продукт, ни одна компания не может быть на 100% уверена, что рынок позитивно воспримет эту новинку. Покупательские предпочтения меняются очень быстро, и результаты маркетинговых исследований не всегда реально отражают действительность. Нередко бывает, что потребитель, который в анкете, при интервьюировании или в фокус-группе отвечает, что он с удовольствием приобрел бы данный товар, не обязательно в реальной рыночной ситуации приобретет его. Соответственно, никогда невозможно точно предугадать, как потребитель среагирует на новый продукт.

Наконец, третья группа – так называемая деловая неопределенность. Одна из важнейших проблем технологических лидеров связана с тем, что спрогнозировать реакцию конкурентов на появление нового продукта достаточно сложно. Дальше будут подробно рассмотрены конкурентные стратегии в рамках инновационного маркетинга, которые могут снизить риск деловой неопределенности.

Для инновационных компаний малого и среднего бизнеса можно выделить три основных направления развития.

Первая альтернатива – это под свой новый продукт, новую технологию найти лояльного инвестора и за счет этих инвестиций расти. Именно на этом была основана стратегия развития бренда "Быстрофф" (быстрорастворимые каши), которому удалось привлечь внушительные инвестиции, около 40% которых были направлены на агрессивную кампанию продвижения. Однако проблема поиска инвестора является одной из очень сложных, так как связана с риском потери контроля над собственным бизнесом и достаточно жесткими условиями, под которые, как правило, привлекаются инвестиции.

Вторая альтернатива – это развитие по франчайзинговой схеме. Франчайзи получает доход в виде взносов за предоставленные технологии, платы за обучение персонала, за право пользования торговой маркой. Средний франчайзинговый сбор составляет приблизительно 10% от прибыли компании. Однако для малого бизнеса, который не имеет широких возможностей лоббирования своих интересов, данная схема также является неоптимальной, поскольку прозрачность бизнеса франчайзи в российских условиях все же продолжает оставаться на достаточно низком уровне.

Третья альтернатива – это своевременная продажа готового бизнеса, продукта либо технологии, т.е. полный от них отказ. Но здесь возникает понятие упущенной выгоды, и очень часто предпринимателям психологически сложно отказаться от своего детища.

Компания может выбрать одну из имитационных стратегий. Первая из них – это стратегия следования за лидером. Она предполагает, что компания берет инновацию лидера и вносит в нее серьезные технологические усовершенствования, изменяя формулу самого продукта. В результате получается инновация второй волны. Зачастую усовершенствование нового продукта требует такой же серьезной базы НИОКР, больших финансовых затрат и агрессивного маркетинга. Иногда имитаторы, имея такую же как у лидера технологию в своем портфеле НИОКР, специально ее придерживают, чтобы проанализировать восприятие рынком новинки и избежать технических и маркетинговых ошибок.

Необходимо отметить, что в этом случае можно обойти лидера (с рыночной точки зрения), имея более сильный бренд, к которому лояльна достаточно большая доля целевого рынка. Благодаря интенсивной маркетинговой деятельности можно добиться эффекта, когда имитатор и лидер в глазах потребителей меняются местами, важно лишь не допустить восприятия своего продукта как имитации и позиционировать его как абсолютную новинку. Больших успехов на этом пути достигла компания Apple.

Это интересно

Несмотря на сложившийся имидж революционера и инноватора, компания Apple во многих случаях по факту выступает не в роли технологического лидера, а в качестве последователя. Продукты компании нередко являются существенно доработанными и усовершенствованными (как в плане технологии, так и в плане дизайна) вариантами уже имеющихся на рынке аналогов. Наряду с iPad, в качестве примера также можно привести умные часы Apple Watch, которые имитируют (хотя и с существенными улучшениями) большое количество "предшественников": LG G Watch, Moto 360, Pebble Watch, Samsung Galaxy Gear, Sony SmartWatch и др. Революционность Apple часто заключается не в технологиях, а в эргономике и удобстве продуктов для пользователя.

Следующий вид имитационной стратегии – это стратегия копирования. В отличие от стратегии следования за лидером, стратегия копирования предполагает, что копирующая компания берет инновационную идею лидера или следующего за лидером и полностью копирует новый продукт или технологию. Поскольку в данном случае не происходит вложения средств в НИОКР и отсутствуют маркетинговые риски новатора, компания имеет возможность проведения гибкой ценовой политики и предлагает рынку новую продукцию под собственным брендом с определенными ценовыми преимуществами.

Статистика по западным странам свидетельствует, что 60% запатентованных инноваций законно имитируются в течение четырех лет. Если же говорить про незаконное имитирование и копирование, то цифры будут намного выше.

Пример

В 1998 г. на рынок Санкт-Петербурга был выпущен новый вид снэков – ржаные сухарики под брендом "Чапаевские". Их выпустила небольшая компания, обладающая довольно ограниченными ресурсами. На тот период снэков на российском рынке было не очень много, а ржаные сухарики были вообще не представлены. Этот продукт имел чрезмерный спрос, и встал вопрос о расширении бизнеса. У компании-новатора не было средств, чтобы расширять мощности и увеличивать производительность, и сильные конкуренты ("Балтика", "Бочкарев"), имеющие мощную ресурсную и производственную базу, скопировали данный продукт, что технологически не представляло труда. В 2001 г. в России было продано ржаных сухариков на сумму более 22 млн долл. США, при этом рыночная доля бренда "Чапаевские" составляла менее 5%. Таким образом, малый бизнес, выступив в качестве технологического лидера на рынке, просто не смог удержать свои позиции именно в силу отсутствия ресурсной базы.

В случае избрания стратегии зависимости, фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только в случае, когда этого требуют новые технологические стандарты, установленные лидерами и последователями. Хотя данную стратегию и относят к технологическим, однако степень инновационной активности избравших ее фирм очень низка. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.

Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг. Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости. Как правило, речь идет о внедрении новых технологий производства и повышении общей производительности труда для оптимизации структуры расходов с целью снижения цен на свою продукцию.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии предполагают использование новых маркетинговых подходов к продвижению старой, традиционной продукции. Здесь речь идет обычно о таких аспектах, как новая дифференциация продукта или репозиционирование.

Пример

Компания Motorola очень активно дифференцировала свою продукцию но такому показателю, как качество, в рамках системы управления качеством "6 сигма". В США даже была учреждена специальная премия за достижение качества "6 сигма" (три-четыре дефекта на миллион единиц продукции).

Можно дифференцировать продукцию за счет выделения фактора экологичности, так как экологическая составляющая конкурентоспособности становится все более актуальной.

Пример

Компания 3М в 1995 г. заявила, что ее совокупные затраты на экологию составили 13 млрд долл. США. Если посмотреть на структуру этих затрат, то это в большей степени благотворительность, поддержка всевозможных экологических движений, т.е. не связанные напрямую с экологичностью производства и продукта. Но, тем не менее, новый имидж был спроецирован рынком на продукцию компании, которую стали воспринимать как более экологичную.

К маркетинговым инновационным стратегиям относятся постоянные нововведения в области сбыта, ценовой политики и концепции маркетинговых коммуникаций.