Проектный учет. Организационные вопросы управления проектами. Каждый проект характеризуется

Это особенно актуально для сложных, ресурсоемких и дорогостоящих проектов, где небольшая ошибка или недочеты способны привести к непоправимым последствиям.

Участники семинара получат набор конкретных приемов и технологий финансового планирования и управления проектами, которые помогут им сделать работу над проектами по настоящему эффективной.

После прохождения тренинга сотрудники смогут компетентно решать следующие задачи: Повышать прибыльность проекта; Проводить бюджетирование проектов; Анализировать целесообразность инвестиций и определение периода окупаемости проектов; Проводить бюджетирование компании в целом, на основании бюджетов проектов; Управлять проектом с учетом их финансовых показателей; Отчитываться по проектам перед международными инвестиционными организациями и аудиторами; Принимать управленческие решения на основании проектной финансовой информации; Контролировать основные драйверы расходов и эффективно проводить сокращение затрат в компании.

Аудитория: руководители предприятий, отделов и направлений, сотрудники финансово-экономических служб, руководители проектов, а так же другие специалисты, чья деятельность прямо или косвенно связана с проектами и требует четкого и прозрачного учета.

Полное описание

Программа семинара:

Финансовый учет. Составляющие финансового учета. Финансовые показатели глазами бухгалтера. Цели бухгалтерского учета. Ограничения бухгалтерского учета.
Управленческий учет. Что входит в управление финансами компании. Стратегическая и оперативная деятельность компании в разрезе управления финансами. Финансовые показатели работы глазами собственника. Отличие от взгляда бухгалтера.
Основные задачи управленческого учета. Расчет альтернативной стоимости; Расчет доходности используемого капитала; Управление рисками и оценка стоимости риска на базе альтернативной стоимости; Корпоративное бюджетирование; Финансовое планирование; Управленческая отчетность; Финансовые показатели эффективности подразделений.
Финансовая структура компании; Система финансового контроля; Система финансовой ответственности.
Проектное управление. Основные концепции проектного управления. История проектного управления. Критерии успешности проекта. Формирование целей, границ и планов проекта.
Управление рисками проекта; управление финансами проекта; управление ресурсами; управление качеством проекта. Мониторинг состояния проекта, проектная отчетность. Управление портфелем проектов; проектная структура компании, проектный офис; система ответственности.
Совмещение Проектного управления и Управленческого учета. Обоснование необходимости; выбор модели учета. Учет проектных затрат и драйверов распределения. Проектное бюджетирование. Расчет альтернативной стоимости проектов и деятельности предприятия. Расчет доходности используемого капитала на проекте. Управление рисками и оценка стоимости риска на базе альтернативной стоимости. Инвестиционное планирование проектов. Корпоративное бюджетирование. Проектное финансовое планирование организации. Управленческая проектная отчетность. Консолидация проектной отчетности. Своевременность и актуальность управленческой информации. Примеры реализации. Часто возникающие проблемы: как их решить.
Совмещение Проектного управления и Финансового учета. Обоснование необходимости; выбор модели учета. Учет проектных затрат (прямые и косвенные). Проектное налоговое планирование в организации. Проектная отчетность для аудиторов. Бухгалтерское планирование проектов. Своевременность и актуальность финансовой информации. Расчет добавленной стоимости проекта, проектного управления, проектного финансового учета. Примеры реализации. Часто возникающие проблемы: как их решить. Требования регулирующих организаций и стандартов к предоставлению проектной финансовой отчетности. МСФО, ГААП.
Построение единой финансовой системы. Системный подход при реализации системы. Корневой бизнес-процесс компании. Интеграция управленческого, проектного и финансового учета. Интегрированная отчетность. Автоматизация учета. Расчет добавленной стоимости проекта, проектного управления, проектного финансового учета. Проектная мотивация. Примеры из практики.
Методы повышения финансовой эффективности. Модель управления по финансовым результатам. Директ-костинг и управление по маржинальному доходу. АВС - костинг и процессное управление. VBM – управление основанное на стоимости.
Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard). Концепция Balanced scorecard; Архитектура Balanced scorecard и методика построения. Выбор показателей для отражения в Balanced scorecard

Принципы формирования управленческой отчетности о ходе проекта

Управленческий учет инвестиций прежде всего должен быть оперативным, то есть информацию о затратах следует обрабатывать практически в день их возникновения. Оперативность учета инвестиционных затрат – важнейший показатель эффективности учета, так как позволяет в любой момент оценить состояние дел по проекту и принять решение о его дальнейшей реализации, приостановке или о продаже недостроенных объектов.

Другое неотъемлемое условие эффективного управленческого учета инвестиций – вовлеченность в него всех специалистов, задействованных на проекте. К ним относятся инженерно-технический состав, проектная группа и бухгалтерия. Это позволит сформировать наиболее полную картину затрат по проекту.

Нужно отметить, что возможности любой системы учета ограниченны, и чем она сложнее, тем менее эффективна. Можно организовать сбор данных и их интерпретацию по любым информационным разрезам, но чем больше таких разрезов, тем выше вероятность ошибочной интерпретации. К примеру, осуществленный предприятием платеж может иметь множество реквизитов: контрагент, сумма, дата, предмет платежа, банк платежа, валюта платежа, проект, по которому осуществляется платеж, статья затрат, вид расходов, ЦФО.

Не каждый платеж можно отнести к конкретному проекту или центру финансовой ответственности, поэтому придется искусственно делить платежи. Даже если для организации учета используются специализированные программные продукты, это лишь упрощает работу с данными, но не страхует от ошибок, которые вносят в систему операторы по обработке первичных данных. Трудоемкость возрастет многократно, а экономическая целесообразность будет ниже, то есть на каком-то этапе может быть утерян их экономический смысл. Обычно руководство компании стремится получить максимально детальную информацию из первичных источников. К сожалению, это не всегда целесообразно, и нужно уметь вовремя остановиться, чтобы не потерять репрезентативность информации.

Детализация проектов

На начальном этапе проекта менеджменту компании предстоит ответить на вопрос: сколько проектов и ответственных следует выделить для реализации строительства завода или цеха. Несмотря на то что универсального ответа не существует, можно привести основные правила, применимые в российских условиях.

Поясним на примере. Поставлена задача – разработать систему управленческого учета инвестиций строящегося завода, при этом должны быть созданы следующие производственные объекты: основной производственный и вспомогательный корпуса, здание склада сырья и компонентов, переходная транспортная галерея, здание склада готовой продукции, здание автотранспортного предприятия, административный корпус.

Кроме того, в корпусах должно быть смонтировано оборудование – от водоочистной станции до трансформаторных подстанций. Каким образом целесообразно выделить отдельные проекты, чтобы эффективно управлять инвестициями? Варианты могут быть такими: строительная часть – один проект, монтаж оборудования – отдельные проекты согласно специфике техники. Второй вариант – вместо одного строительного проекта создать несколько – по числу корпусов.

В таких случаях следует руководствоваться возможностями предприятия: если существует полноценный строительный отдел с грамотными специалистами, то лучше строительство корпусов, складов, административного здания учитывать как отдельные проекты. Преимущество такого решения в том, что руководитель строительства завода делегирует свои полномочия и управленческие функции по реализации проекта, сосредоточиваясь таким образом на решении глобальных задач строительства.

Выделение большего количества проектов может быть пагубным, так как руководить множеством разноплановых проектов трудно. Чем больше руководителей, тем больше времени будет уходить на разрешение споров между ними, на координацию их работы в ущерб основной задаче – реализации проекта как единого целого. Если в компании нет строительного отдела, то строительные объекты следует разделить на основе их сметной стоимости – чтобы вести переговоры с генеральными подрядчиками в плоскости конкретных объектов строительства и выделенных средств. В этом случае в подчинении одного руководителя будут находиться несколько проектов, которыми он сможет управлять.

Подходы к распределению косвенных затрат на проекты

В ходе проектов, связанных с капитальными вложениями, обязательно возникают работы и затраты общего характера (например, представительские расходы, связанные с окончанием строительства завода, командировочные расходы руководителя завода, затраты на создание и регистрацию юридического лица), которые сложно отнести на выделенные проекты. Решение может быть следующим:
– распределить затраты пропорционально стоимости работ на отдельных проектах;
– ввести отдельный «резервный» проект под управлением руководителя проектной группы.

Практика показала, что второй вариант значительно лучше, так как в этом случае руководители отдельных проектов несут ответственность только за те расходы, которыми могут управлять. Как правило, сумма резервного проекта не превышает 5% от стоимости всех капитальных инвестиций.

17.05.2018

В статье описывается опыт разработки и внедрения системы учета по проектам в программе 1С:Бухгалтерия КОРП , редакция 3.0.

Постановка задачи

Предприятие заказчика занимается поставкой промышленного оборудования из-за границы и монтажом этого оборудования. Каждая новая сделка с заказчиком открывает новый проект. Требуется вести управленческий учет с детализацией по проектам.

Необходимо вести список проектов с их характеристиками (контрагенты, договоры, суммы, ответственные лица), фиксировать отношение к определенному проекту каждой хозяйственной операции, подсчитывать доходы и расходы по проектам.

Доходы от проекта – это доходы от продажи оборудования и услуг по его монтажу. Расходы по проекту включают стоимость оборудования в ценах поставщиков, дополнительные расходы по его доставке, таможенному оформлению, услуги сторонних организаций, а также затраты на заработную плату сотрудников предприятия, участвующих в проекте.

Предприятие ведет учет в программе "1С:Бухгалтерия КОРП 3.0" (далее – БП КОРП). Как известно, в программе есть сквозная аналитика по организациям, а также учет по подразделениям. Но обе эти аналитики уже используются по своему прямому назначению – для ведения регламентированного учета.

Реализация

Для ведения учета операций по проектам было решено задействовать имеющийся в программе механизм дополнительных сведений , которые используются для хранения свойств документа. Дополнительные сведения, в отличие от дополнительных реквизитов, не являются неотъемлемой частью документа. Они хранятся в отдельном регистре и могут быть доступны для просмотра и редактирования даже тем пользователям, для которых закрыто редактирование документа (например, по дате запрета редактирования).

В качестве дополнительного сведения, "маркирующего" документы, использовались элементы нового справочника "Проекты ".

Подсистема "Проекты"

Для работы с проектами в программе БП КОРП была создана отдельная подсистема. Все новые объекты, относящиеся к этой подсистеме, расположены в разделе "Проекты ".

Рис. 1. Подсистема "Проекты"

Разделение доступа

В программе были созданы новые роли пользователей для редактирования и просмотра проектов (см. рис. 2).

Рис. 2. Профили доступа к проектам

Справочник "Проекты"

Справочник "Проекты" – иерархический. На верхнем уровне иерархии располагаются группы, разделяющие головной офис и филиалы. Там же можно сделать группу для общехозяйственных расходов (псевдо-проектов для отнесения расходов "без проекта").

Рис. 3. Справочник "Проекты" – группы

Рис. 4. Справочник "Проекты" – элементы

Структура справочника соответствует требованиям заказчика. Справочник содержит множество полей, характеризующих проект. Главное поле – это уникальный код проекта, на основе которого выстраивается система учета. Из кода и наименования формируется представление проекта, которое используется во всех списках выбора.

На закладке "Дополнительно" можно ввести связанные с проектом договоры – как с поставщиками, так и с покупателями. Список не ограничен.

Рис. 5. Карточка проекта. Закладка "Дополнительно"

После того, как введены договоры по проекту, можно нажать на кнопку "Записать", а затем – на кнопку "Поиск связанных документов ".

Поиск документов по проекту

Сервисная обработка, вызываемая из формы элемента справочника "Проекты", предназначена для облегчения поиска документов по проекту. Она подбирает список документов и показывает, "промаркированы" ли они проектом. Найденный документ можно открыть на просмотр и сразу же заполнить дополнительное сведение.

Рис.6. Быстрый поиск документов по проекту

Загрузка проектов из внешнего файла

Основной способ добавления проектов в справочник – загрузка из заранее подготовленного XLSX файла.

Команда загрузки располагается в форме списка справочника "Проекты".

Дополнительное сведение "Проект"

Работа из журнала документов

Дополнительные сведения документов хранятся в отдельном регистре сведений. Заполнение значения возможно как из журнала документов, так и из формы документа. Для этого нужно нажать на кнопку "Дополнительные сведения " (на рис. 7 выделено красным). После этого откроется форма выбора проекта из списка. После заполнения формы нужно нажать на кнопку "Записать и закрыть ". Проект введен.

Рис.7. Заполнение доп. сведения из журнала документов

Проекты можно вывести в форму списка документов в виде отдельной колонки. Для этого через меню "Еще " нужно вызвать команду "Изменить форму… ". В открывшемся диалоге установить курсор на "Ссылку " и нажать на кнопку "Добавить поля" (см. рис. 8). Выбрать из списка "Проект ", поставить галочку на этом элементе списка, нажать "ОК ". После этого можно с помощью кнопок "Вверх" и "Вниз" изменить место дополнительного сведения в списке выводимых колонок журнала. По окончании редактирования не забудьте нажать "ОК " для принятия введенных вами изменений.

Рис.8. Вывод колонки "Проект" в форму журнала документов

На рис. 9 полученный результат выделен красным прямоугольником.

Рис.9. Колонка "Проект" в форме журнала документов

После того, как проект добавлен в виде колонки списка документов, его можно будет вывести на печать или в табличный документ командой "Вывести список… " из меню "Еще ".

Также можно вывести колонку "Проект" в печатной форме реестра документов по кнопке "Печать – Реестр документов ".

Рис.10. Колонка "Проект" в реестре документов

Для тех случаев, когда в одном документе содержится несколько записей, относящихся к разным проектам, предусмотрено распределение по проектам . Это внешняя обработка заполнения, которая вызывается из формы документа или списка документов.

Рис.11. Кнопка "Распределение расходов по проектам"

В форме обработки нужно заполнить поле "Проект" для каждой строки документа, затем нажать кнопку "Перенести в распределение " и получить итоговое распределение с суммированием итогов по проектам (см. рис. 12 и 13).

Рис.12. Распределение расходов по проектам

Рис.13. Итоговое распределение расходов по проектам

Кнопка "Записать изменения " создает записи в регистре сведений, которые затем используются в отчетах.

Для выделения таких документов создан предопределенный элемент справочника "Проекты" – "Распределяется ".

Распределение расходов на заработную плату

Заработная плата рассчитывается в программе "1С:Зарплата и управление персоналом 3.1", из которой в БП КОРП загружаются начисления и удержания в документ "Отражение зарплаты в бухучете". Для отнесения затрат на оплату труда на проекты используется обработка заполнения этого документа (см. рис. 14-16).

Обработка показывает текущее состояние распределения сумм из документа по проектам, а также позволяет создать такое распределение.

Если суммы по документу еще не распределены, необходимо перейти на закладку "Отработано по проектам". В таблице строки будут заполнены сотрудниками из документа, а колонки с долями по проектам будут пустыми. Максимальное количество колонок – 25, столько проектов можно задействовать для одного документа.

Рис.14. Распределение расходов на заработную плату по проектам. Состав документа

Алгоритм распределения зарплаты по проектам

На закладке "Состав документа" собраны суммированные данные по сотрудникам, суммам начислено и взносам, счетам учета и статьям затрат (см. рис. 13). Эти суммы разносятся по проектам сотрудника пропорционально введенным процентам.

Рис.15. Распределение расходов на заработную плату по проектам. Проценты по проектам

Возможно 2 варианта заполнения данных по проектам:

ручной ввод по каждой строке таблицы;

На рис. 15 показан пример ручного ввода данных. После заполнения таблицы на закладке "Отработано по проектам" появятся проценты по каждому проекту в выбранной строке.

Рис.16. Итоговое распределение расходов на заработную плату по проектам

Команда "Записать изменения" помещает полученное распределение в регистр сведений, данные из которого используются при формировании отчетов по проектам.

Отчеты по проектам

Операции по проектам

Отчет показывает документы, относящиеся к проектам, с группировкой по проектам и валютам. Предусмотрено два варианта отчета – с выводом сумм с НДС и сумм без НДС. Суммы по документам распределяются по колонкам отчета в зависимости от типа хозяйственной операции.

Рис.17. Отчет "Операции по проектам"

Движение денежных средств по проектам

Отчет показывает поступление и расход денег на расчетных счетах и в кассе с группировкой по проектам.

Рис.18. Отчет "Движение денежных средств по проектам"

Затраты по проектам

Отчет выводит таблицу, в строках которой – статьи затрат с учетом иерархии, а в столбцах – проекты. Отчет позволяет сделать отбор по организации, группе проектов, проекту. Необходимо указать, по каким счетам будут собираться затраты.

Рис.19. Отчет "Затраты по проектам"

Продажи по проектам

Отчет выводит таблицу, в строках которой – документы продаж с группировкой по подразделениям и номенклатурным группам, а в столбцах – проекты. В ячейках таблицы – показатели выручки и себестоимости продаж, а также валовая прибыль. Отчет позволяет сделать отбор по организации, группе проектов, проекту. В настройках отчета необходимо указать, по каким счетам ведется учет продаж.

Рис.20. Отчет "Продажи по проектам"

Доходы и расходы по проектам

Итоговый отчет по результатам деятельности предприятия в разрезе проектов за указанный период. В верхней части отчета – доходы (подробнее см. Отчет по продажам), в нижней части - расходы (подробнее см. Отчет по затратам). В столбцах – данные по проектам. Итоги присутствуют как в строках, так и в столбцах таблицы отчета. В итоговой строке можно увидеть чистую прибыль или убыток по каждому проекту.

Рис.21. Отчет "Доходы и расходы по проектам"

Архитектура решения

Доработка типовой конфигурации выполнена в виде отдельных объектов метаданных (справочников, регистров сведений и т.д.), объединенных общей подсистемой "Проекты", что не мешает простому обновлению конфигурации методом сравнения и объединения. Большинство обработок и все отчеты сделаны внешними, это позволяет загружать изменения в них без отрыва от работы пользователей.

Решение может быть адаптировано для версии "1С:Бухгалтерия 8 ПРОФ".

Для иллюстрирования статьи использовалась программа "1С:Бухгалтерия 8 КОРП" релиз 3.0.60.59, демо-база.

Эта статья – описание внедрения со множеством доработок под нужды заказчика. Вы можете заказать подобное внедрение. Кроме того, предлагаем вам готовые решения для "1С:Бухгалтерии 3.0":

Типичной ошибкой при реализации проектов в компаниях является недостаточная организация учета затрат по реализуемым проектам. Зачастую проектные затраты попадают на текущие затраты компании, что занижает как величину совокупных затрат на реализацию проекта, так и прибыль компании по основной деятельности.

В результате доходность реализуемых проектов оказывается выше, чем доходность основного бизнеса. И собственники компании принимают экономически необоснованные решения и несут реальные финансовые потери.

Как показывает опыт реализации практически любого проекта, наиболее «теряемые» затраты – это человеко-часы сотрудников компании, которые не учитываются вообще, либо только частично, например, в виде часов консультаций штатного юриста в размере его заработной платы за отработанное в проекте время.

Однако компания кроме той же зарплаты несет и другие затраты: налоги и отчисления с зарплаты, аренда либо амортизация рабочего места, общехозяйственные расходы и т.п. При этом понимание полного объема затрат заставляет менеджера проекта относиться более эффективно к используемым ресурсам. Например, те же консультации юриста по зарплате исходя из зарплаты составляют 10 000 – 15 000 рублей/час, а с учетом полных затрат эта величина (в зависимости от компании) может возрасти до 45 000 – 70 000 рублей/час.

Проекты бывают самые разные, но все они имеют следующие ярко выраженные признаки:

· цель;

· срок;

· заказчик (как правило, один из собственников компании);

· бюджет.

Для начала необходимо четко сформулировать признаки проекта. В противном случае идентификация затрат становится изначально проблематичной.

Рассмотрим классический метод организации учета затрат. Жизненный цикл проекта включает в себя следующие стадии:

· инициирование проекта;

· разработка проекта;

· планирование проекта;

· реализация проекта;

· пост-проектный аудит.

Как правило, менеджер проекта появляется в конце стадии разработки проекта. При этом мы уже теряем затраты на инициирование и часть затрат, связанных с разработкой проекта. Очень редко заказчик проекта ведет учет этих затрат с самого начала. Поэтому, с целью корректного учета затрат, менеджер проекта обязан до стадии планирования восстановить понесенные затраты. Процедура восстановления выглядит следующим образом:

1. Определиться с заказчиком проекта, какие непосредственные денежные затраты уже были понесены ранее: поездки заказчика на выставки, командировки, переговоры; затраты на исследования рынка и т.п.

2. Определиться с заказчиком проекта, какие внутренние совещания были проведены: участники совещаний и их оценочная продолжительность. Помощь в этом процессе, как правило, могут оказать секретари-референты, которые помогают планировать время заказчика и могут фиксировать даты и время совещаний и встреч.

3. Определиться с заказчиком проекта, какие выдавались сотрудникам компании задания, связанные с проектом. Далее с этими сотрудниками оценить время на выполнение этих заданий.

В результате у менеджера проекта должна появиться таблицы следующего вида:

Таблица 1. Непосредственные денежные расходы на проект

	Вид затрат	Дата	Сумма

Таблица 2. Затраты человеко-часов сотрудников на проект

	Должность	Ф.И.О.	Дата	Время, часов

Для расчета себестоимости человека-часа конкретного сотрудника обычно берут месячный полный бюджет затрат подразделения, включающий непосредственную зарплату сотрудников, отчисления в фонд социальной защиты, аренду либо амортизацию помещения, в котором размещается подразделение, расходы на канцтовары, телефон, интернет и т.п. Из этого бюджета исключают зарплату и соцстрах, полученную сумму делят на количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц. Далее зарплату и соцстрах конкретного сотрудника делят на количество рабочих часов в месяце, и эту и ранее полученные величины суммируют.

Пример:

Бухгалтерия состоит из 4 сотрудников. Непосредственные заработные платы: главный бухгалтер – 2 900 000 рублей, ведущий бухгалтер – 2 100 000 рублей, бухгалтер – 1 800 000 рублей, помощник бухгалтера – 1 300 000 рублей. Отчисления в Фонд социально страхования 35%. Аренда помещения: 20 кв.м. * 60 000 рублей = 1 200 000 рублей. Затраты на канцтовары – 1 000 000 рублей, затраты на телефонные разговоры и интернет – 800 000 рублей, затраты на транспорт – 500 000 рублей. В проекте принимает участие ведущий бухгалтер, необходимо рассчитать стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера.

Общие затраты без зарплаты и соцстраха:

1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (рублей).

Количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц:

4 сотрудника * 22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день = 704 человеко-часа

Общие затраты без зарплаты и соцстраха на 1 человеко-час:

3 500 000 / 704 = 4 972 (руб/час)

Стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера:

(2 100 000 +35%*2 100 000)/(22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день) + 4 972 = 21 080 (руб/час)

Реализуя стадию планирования, менеджер проекта обязан запланировать ресурсы, и, в первую очередь, денежные ресурсы на реализацию проекта. Далее менеджер должен утвердить бюджет у заказчика проекта.

Типичной ошибкой на этой стадии является игнорирование бюджета человеко-часов сотрудников компании. Бюджет в данной ситуации составляется по всем участникам проекта, упомянутым в проектном плане с оценкой времени, необходимой сотрудникам на выполнение конкретного задания в проектном плане.

На стадии реализации проекта обычно учет непосредственных денежных затрат осуществляется при закрытии месяца и подаче менеджером отчета за месяц по реализации проекта заказчику. Данная ситуация также провоцирует возможности потери затрат в учете. Наиболее эффективным выходом в данной ситуации является указание на документах, подаваемых к оплате, чьи это затраты: затраты из текущего бюджета конкретного подразделения (за подписью начальника подразделения) либо затраты по проекту (за подписью менеджера проекта).

Учет человеко-часов, фактически отработанных в проекте, обязан вести проектный менеджер. Отче по отработанным часам в проекте должен быть одним из основных документов для стимулирования заказчиком участников проекта.

В компаниях, в которых используется отчетность сотрудников перед непосредственным начальством, рекомендуется ежемесячно осуществлять сверку отчетов сотрудников и отчетов проектных менеджеров. В любом случае, конечным первичным документом, используемым для учета затрат, является отчет менеджера проекта, утвержденный заказчиком.

На стадии пост-проектного аудита (анализа достижения целей и процесса реализации проекта) необходимо проанализировать весь процесс учета затрат по проекту и внести необходимые корректировки в данную процедуру. Обычно, описание процедуры учета затрат по проекту в отчете по пост-проектному аудиту является базовой при реализации последующих подобных проектах.

Организация корректного учета затрат по проектам является несложным управленческим инструментом. И вместе с тем, она позволяет корректно учитывать затраты не только по проектам, но и по текущей деятельности, что в конечном счете обеспечивает собственникам и топ-менеджерам компании качественную, адекватную и своевременную информацию для принятия решений.

Кирилл Линник

Если компания не специализируется на проектной деятельности, но периодически осуществляет инвестиционные проекты, имеет смысл разработать и внедрить процедуры проектного управления. Регламентация поможет повысить эффективность работы и избежать конфликтных ситуаций.

Для начала необходимо решить, в каком случае для инвестиционных инициатив использовать процедуры проектного управления (табл. 1), а в каком нет. В качестве критериев можно использовать: объем инвестиций (например, проекты на сумму менее $500 тыс. осуществляются в рамках текущей деятельности), срок реализации проекта, количество задействованных подразделений, направленность проекта. Так, если инвестиционная инициатива направлена на развитие компании, то она может быть реализована как проект, а если связана с текущей деятельностью, то нет.

Рассмотрим некоторые организационные вопросы, которые важно учесть при управлении проектами в компании 1 .

Таблица 1 Основные организационные процедуры проектного управления

Стадии проекта		Процедуры
В международной практике	В российской практике	Процедуры
Инициация (открытие)	Прединвестиционная	Подготовка предварительного обоснования (инвестиционной идеи, инициативы) проекта Рассмотрение проекта Документальное открытие проекта Присвоение проекту индивидуального кода (кодификация) с отражением в учетных системах Назначение руководителя проекта Начало осуществления отдельного учета по проекту Формирование проектной команды (рабочей группы)
Планирование проекта	Прединвестиционная	Разработка бизнес-плана проекта Формирование плана работ Разработка бюджета Оценка экономической эффективности проекта Утверждение бизнес-плана и бюджета проекта руководством компании
Исполнение проекта	Инвестиционная и эксплуатационная	Исполнение плана работ по проекту Исполнение бюджета проекта Сбор информации по исполнению проекта и ведение учета Управление изменениями (план работ, бюджет) Подготовка промежуточной отчетности по исполнению проекта Оценка промежуточной эффективности проекта
Завершение	Ликвидационная	Завершение плана работ Завершение расчетов по проекту Закрытие бюджета Расчет итоговой экономической эффективности проекта Подготовка и утверждение итогового отчета о реализации проекта Документальное закрытие проекта (приказ) и расформирование команды проекта Завершение ведения учета по проекту Формирование архива документации по проекту

Место проекта в финансовой структуре

Выделение проекта в центр финансовой ответственности (ЦФО) позволит корректно оценить финансовые результаты по проекту, оперативно координировать действия участвующих подразделений, сформировать систему мотивации членов проектной команды (табл. 2). В то же время внимание руководителя проекта будет сконцентрировано не только на выполнении плана работ, но и на финансовых показателях, достигаемых при реализации

Таблица 2 Типы ЦФО по проектам

Проект	Пример	ЦФО
Направлен на сокращение затрат	Замена оборудования, обеспечивающая снижение затрат на выпуск продукции	Центр прибыли или инвестиций
Направлен на снижение рисков по основным бизнес-процессам компании	Создание собственного энергетического хозяйства	Центр прибыли или инвестиций
Связан с расширением производственных мощностей	Приобретение дополнительного производственного оборудования	Центр прибыли или инвестиций
Направлен на увеличение продаж за счет выхода на новые рынки сбыта	Расширение каналов сбыта, увеличение объема производства	Центр прибыли или инвестиций
Связан с развитием новых видов бизнеса	Создание производства, организация продаж новой продукции	Центр прибыли или инвестиций
Не имеет прямого экономического эффекта (стратегический или социально значимый)	Организация точки питания сотрудников	Центр затрат

Личный опыт
Сергей Алдохин

В нашей компании проекты, связанные с развитием или созданием сопутствующего (смежного) производства, новых видов деятельности, со строительством, обязательно выделяются в ЦФО. Это позволяет оценить успешность и перспективы проекта, отслеживать и анализировать соответствие текущих финансовых показателей запланированным. В то же время проекты, связанные с расширением основной деятельности, как, например, лизинг «тяжелой» техники, обычно не рассматриваются как инвестиционные, и отдельный учет по ним не ведется.

Когда проект небольшой, то, по мнению автора, его руководитель может являться одновременно ЦФО. Если же проект крупный, то в качестве ЦФО выступает подразделение, осуществляющее управление проектом или исполняющее работы по проекту. В документы, регламентирующие финансовую деятельность компании, следует включить положения о месте проекта в финансовой структуре.

Создание рабочей группы

Руководитель проекта определяет состав рабочей группы. Сотрудники могут входить в нее как на постоянной (до завершения реализации), так и на временной основе (в рамках выполнения определенной задачи). Руководителем проекта может быть назначен топ-менеджер компании, глава одного из подразделений, участвующих в проектной работе, или специалист, привлеченный со стороны. В его задачи входит организация выполнения работ по проекту, оперативное управление и контроль исполнения, своевременное обеспечение проекта ресурсами и контроль их целевого использования, а также управление бюджетом проекта на основе установленных критериев, организация формирования отчетности о реализации проекта.

Компании необходимо сформулировать требования к уровню знаний и квалификации руководителя проекта, определить его должностные обязанности и полномочия, место в организационной структуре компании, принципы подчиненности и руководства, требования к результату реализации проекта, условия и инструменты мотивации. Перечисленные требования и условия можно закрепить в положениях «О руководителе проекта» и «О принципах мотивации при реализации проектов компании», а также в должностной инструкции руководителя проекта. Впрочем, если реализация проектов в компании не носит регулярного характера, то вполне достаточно положения «О руководителе проектов», в которое можно добавить и вопросы мотивации.

Для каждого участника рабочей группы следует определить:
– время участия в проекте (в часах или процентах от величины его рабочего времени) и период участия (в соответствии с графиком реализации проекта);
– подчиненность на период участия в проекте;
– полномочия, обязанности по проекту и ответственность за результаты работ;
– порядок взаимодействия с подразделениями;
– принципы и правила мотивации за результаты работ на проекте.

Перечисленные условия можно закрепить в документах «О рабочей группе проекта» и «Мотивация участников проекта».

Личный опыт
Сергей Андреев

Если за проект отвечает одно подразделение компании, то руководитель последнего соответственно возглавляет и сам проект. Например, модернизацию станков будет курировать главный механик. Если проект затрагивает несколько подразделений, то его руководителем назначается функциональный директор. Например, проект ввода в действие новой котельной будет курировать технический директор. Руководитель проекта самостоятельно набирает команду: определяет, кто из его сотрудников нужен в проекте, с какой степенью участия, необходимо ли привлечь специалистов со стороны.

Руководителю проекта следует согласовывать с руководителями подразделений компании время и объем участия их сотрудников в проекте. По результатам согласования производится назначение сотрудников в команду проекта. Его можно оформить приказом «О формировании рабочей группы проекта».

Для разнесения затрат труда по проекту и основной деятельности следует использовать табель учета рабочего времени как для руководителя проекта, так и для членов его команды. Если время участия в проекте было оговорено заранее (например, работа займет не более двух часов в день), то табель учета рабочего времени позволит контролировать возникающие отклонения и вести корректный учет по статье затрат «Заработная плата» в рамках бюджета проекта.

Учет и отчетность по проекту

Для качественного управления проектом и контроля его реализации рекомендуется вести раздельный учет по проекту и по текущей деятельности компании. При этом нет необходимости в юридическом обособлении подразделения, осуществляющего проект. Учет можно организовать и в рамках существующих в компании учетных программ. Для этого необходимо присвоить проектам уникальные коды, организовать сбор информации по проекту, обеспечить ее внесение в учетные системы, отражение на счетах бухгалтерского и управленческого учета, а также формирование отчетности по проекту. Вести учет в разрезе проекта необходимо сразу после его открытия и присвоения кода. В этом случае все затраты по проекту, в том числе связанные с разработкой бизнес-плана, изначально будут корректно учтены.

Личный опыт
Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

На нашем заводе каждый инвестиционный проект учитывается отдельно только в управленческом учете. Занимается этим планово-экономический отдел. Поскольку проектов немного, специалисты отдела лично контролируют их реализацию, то нет необходимости в разработке специальной системы кодов.

Кодификация проектов

Присвоение уникального кода проекту (кодификация) позволяет вести отдельный учет затрат и доходов, собирать информацию по проекту на всех стадиях (для этого необходимо, чтобы код проекта был включен в обязательные реквизиты соответствующих документов), облегчает формирование архива документов по проекту и структурирование накопленной информации (табл. 3).

Код проекта должен быть достаточно простым. Например, код 10215 может означать: «1» – производство продукции А, «02» – проект направлен на сокращение затрат в производстве, «15» – порядковый номер проекта. Код проекта может фигурировать в бухгалтерском, налоговом и управленческом учете для идентификации операций, проводимых по конкретному проекту. В зависимости от возможностей информационной системы код проекта может использоваться в качестве дополнительного аналитического признака к счетам бухгалтерского учета компании или включаться в номер счета. Например, номер счета 2010215 в плане счетов бухгалтерского учета компании будет означать: счет 20 «основное производство», субсчет 10215 «Производство продукции по проекту 10215» (табл. 4).

Таблица 3 Варианты использования кода проекта в документах компании

Документ	Вариант кода
Внутренние первичные документы компании (заявки на оплату, на проведение изменений в проекте и т.д.)	Обязательный реквизит документа, специальная графа «Код проекта»
Первичная документация компании (платежные поручения и иные исходящие банковские документы)
Деловая переписка внутри компании	Код проекта в номере документа
Договора с контрагентами	Код проекта в номере договора
Акты о выполненных работах	Ссылка на номер договора, содержащего код проекта

Таблица 4 Примеры проводок, реализующих принципы проектного учета

Личный опыт
Сергей Алдохин , заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

В нашей компании нет детально регламентированных кодов для документов по проектам, но на всей первичной документации обязательно ставятся отметки о том, к какому ЦФО относится документ. Если проект реализуется в рамках существующего юридического лица, то ведется его отдельный учет – как бухгалтерский, так и управленческий, составляется индивидуальный бюджет. Если же под проект создается юридическое лицо, то проблем с учетом и контролем еще меньше. Общие принципы отнесения затрат (доходов) к тому или иному ЦФО регламентируются стандартами предприятия, разработанными в рамках сертификации по системе менеджмента качества ISO 9000.

Отражение информации по проекту в учетных системах

Внесение информации в учетные системы осуществляется в соответствии со следующими правилами:
– доходы, затраты, поступления и выплаты, непосредственно связанные с проектом, отражаются как его прямые затраты и доходы;
– прочие доходы, затраты, поступления, выплаты – с использованием нормативов и условных коэффициентов распределения.

Принципы ведения учета в разрезе проектов следует описать в учетной политике для целей управленческого и бухгалтерского учета.

Формирование отчетности по проекту

Ведение проектного учета предоставляет возможность формировать разнообразную отчетность в разрезе проекта. В частности, отчеты об исполнении бюджета, позволяющие контролировать изменения и прогнозировать финансовый результат проекта. Периодичность составления отчетов определяется потребностями компании или требованиями внешних пользователей. В целом виды, формы финансовой отчетности в разрезе проекта, правила и периодичность ее формирования следует отразить в положении по бюджетированию компании.

Подготовка отчетности в разрезе проектов может принести и другие выгоды. В частности, в отдельных регионах России предприятиям, осуществляющим инвестиционные проекты, предоставляются льготы по налогам, уплачиваемым в местный бюджет. Однако одним из необходимых условий для получения указанных льгот, помимо требований к содержанию проекта и его масштабу, часто является предоставление обособленной финансовой отчетности по проекту в соответствии со стандартами бухгалтерского учета РФ.

Контроль реализации проекта

Под контролем реализации проекта понимается регулярный мониторинг отклонений по срокам реализации проекта, его стоимости и качеству работ. Основанием для анализа может служить периодическая отчетность, составляемая в процессе реализации проекта.

Если в компании реализуется один проект, то, как правило, показатели его выполнения контролируются генеральным директором. Если же проектов много, то функции контроля рекомендуется разделить. За оперативный контроль исполнения бюджета проекта может отвечать финансовая служба, а за оперативный контроль исполнения плана работ – подразделение, занимающееся управлением проектами в компании. В этом случае генеральный директор сможет заниматься лишь общим стратегическим контролем реализации проектов, просматривая сводную информацию по бюджету и исполнению плана работ по проекту. Процедуры контроля и мониторинга проектов могут быть прописаны в положении «О принципах контроля и мониторинга реализации проектов» и в инструкции «Об управлении изменениями проектов компании».

В нашей компании контроль реализации проектов осуществляется на двух уровнях. Во-первых, регулярно проходят совещания руководителя проекта и генерального директора (акционеров), в ходе которых изучаются отчеты о ходе реализации проекта, содержащие расшифровку всех финансовых и технических показателей. В рамках этих встреч может быть принято решение о существенной корректировке проекта как по предложению руководителя проекта, так и по решению генерального директора (акционера). Во-вторых, действия рабочей группы контролируются руководителем проекта. Он вправе вносить корректировки в проект, но только в рамках утвержденного бюджета и без существенного изменения технических параметров или сроков реализации.

Сергей Андреев , директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

У нас контроль реализации проектов входит в функции планово-экономического отдела. Контролируются сроки, затраты и результат проекта. Основанием для контроля служат отчеты о финансировании инвестиционной деятельности (содержат информацию об оплате услуг сторонних организаций, приобретении оборудования, материалов, комплектующих и т.д.) и отчеты руководителей проекта (список и сроки выполненных работ, понесенные энерго- и трудозатраты, износ инструментов, оснастки, амортизация оборудования). Период отчетности определяется для каждого проекта индивидуально.

При выявлении несоответствий между планом работ по проекту и его фактическим исполнением руководитель проекта или члены команды проекта анализируют причины отклонений и инициируют внесение изменений в план проекта.

Управление изменениями

На практике часто возникает необходимость внести изменения в план-график реализации проекта. В большинстве случаев это происходит спонтанно, скорее как реакция на события, вызвавшие отклонения. В таком случае можно говорить лишь о следовании за изменениями, а не об управлении ими. Любые изменения, предлагаемые для внесения в проект, должны быть обоснованы и утверждены. При этом в обязательном порядке следует оценить, как эти изменения повлияют на другие параметры проекта. Например, каким образом увеличение сроков отразится на стоимости проекта и его бюджете. Их можно отразить в запросе на изменения (рисунок).

Если необходимо внести корректировки в проект, в частности, увеличить его бюджет или сроки реализации, то руководитель проекта готовит обоснование и передает его в планово-экономический отдел. Последний предлагает варианты решения (например, внести или отклонить изменения), согласовывает их предварительно с директором по экономике и финансам и передает на утверждение генеральному директору. Руководитель проекта не вправе самостоятельно вносить какие-либо корректировки по ходу проекта.

Ответственность за утверждение изменений по проекту можно разделить следующим образом. Если они не существенно влияют на сроки, стоимость и качество работ, то их вправе утвердить руководитель проекта самостоятельно (в пределах общей суммы утвержденного бюджета). В частности, он может управлять изменениями в области состава, содержания и сроков выполнения работ; стоимости и бюджета проекта; параметров качества, команды проекта; оценки рисков проекта; взаимодействия с участниками проектов; поставки (закупки) для проекта. Если изменения существенны и могут привести к нецелесообразности дальнейшей реализации проекта, то решение должен принимать вышестоящий руководитель.

Рисунок Форма документа «Запрос на изменение»

Завершение проекта

По любому проекту может быть принято четыре вида решений. Примерно в 30% случаев закрытие проекта связано с его полной и успешной реализацией без изменения или существенной корректировки целей проекта. В 10–20% случаев проект закрывается в связи с его провалом. Здесь важно найти виновных и сделать правильные выводы, чтобы в будущем не повторять ошибок. В остальных случаях принимается решение о продолжении проекта (например, из-за усложнения поставленных перед ним задач или увеличения их количества) или о его трансформации в экономически эффективное самостоятельное направление деятельности.

Сначала нужно удостовериться, что все работы выполнены надлежащим образом и их результаты соответствуют плановым. Полученная информация фиксируется в документе «О выполнении плана работ по проекту», который позже включается в итоговый отчет о реализации проекта. В то же время завершаются расчеты по проекту с контрагентами и внутри компании (с персоналом, участниками проекта – подразделениями компании), консолидируется вся финансовая информация, закрывается бюджет проекта и производится предварительный расчет размера премиальных выплат. Показатели итоговой экономической эффективности проекта определяются в соответствии с принятой в компании процедурой и включаются в итоговый отчет о реализации проекта.

В итоговый отчет о реализации проекта следует включить описание целей проекта, требований к его результатам, а также перечень первоначальных параметров и характеристик (из бизнес-плана), изменений, внесенных в проект, и их причин. Важной частью итогового отчета являются описание полученных результатов и раскрытие показателей эффективности. Ответственность за подготовку данного документа можно закрепить за руководителем проекта. Утверждение отчета относится к полномочиям генерального директора, а для особо значимых проектов – акционеров (собственников компании).

По завершении проекта его команда должна быть расформирована. При этом основным вопросом является дальнейшее трудоустройство тех членов команды, кто участвовал в проекте на 100% своего рабочего времени. Их можно перевести на новый проект или в подразделения компании. В любом случае руководителю проекта необходимо еще до завершения работ обсудить и согласовать с топ-менеджментом компании варианты решения этого вопроса и заранее объявить сотрудникам их дальнейшую судьбу. Процедуру расформирования команды можно закрепить в положении «О команде проекта».

Наконец, завершающим этапом является формирование архива документации по проекту. В него может быть включен не только итоговый отчет о реализации проекта, но и полный комплект документов, оформленных в ходе реализации проекта. Такой архив является частью базы знаний и накопленного опыта компании и в будущем может существенно сократить затраты на реализацию аналогичных проектов.