Содержание труда руководителя библиотеки можно представить через выполнение общих функций управления (прогнозирование, планирование, организация, регулирование, координирование, стимулирование, учет и контроль), каждая из которых представляет комплекс конкретных работ, делящихся, в свою очередь, на операции. Операции состоят из отдельных элементов, а элементы - из микроэлементов.

Функция - это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Управленческие функции определяются характером деятельности руководителей, обусловленных особенностями стоящих перед коллективами задач и сложившимися условиями (обстановкой). А поскольку вариантность задач практически безгранична и условия весьма разнообразны, то перечень управленческих функций (действий), в сущности, не имеет предела.

Однако есть функции, содержание которых является общим и непременным в деятельности любого руководителя.

Руководитель как должностное лицо обладает соответствующими правами, действует на основе принципа единоначалии и коллегиальности, несет персональную ответственность в пределах своей компетенции за работу вверенного ему коллектива, выполняет функции управления, подготавливает и принимает решения.

Организационно-административная деятельность руководителя состоит в том, чтобы организовать подчиненных на выполнение поставленных задач, создать для этого необходимые условия и побудить сотрудников к достижение цели наиболее эффективно, с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для плодотворного совместного труда, целенаправленных и скоординированных действий подчиненных. Такая работа предполагает четкое понимание целей своей деятельности, умение выделить наиболее существенные в заданном периоде задачи, определять предпосылки, методы и ресурсы, требуемые для их решения.

Согласно Анри Файолю, управленческими функциями руководителя являются: планирование и прогнозирование, организация, руководство, координация, контроль. Такая классификация в достаточно полной мере охватывает все основные аспекты управления.

1. Планирование.

Целевое планирование представляет собой планирование, направленное на достижение определенных, заранее известных целей. Целью в планировании является повышение эффективности труда организации при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:

Формулирование цели - Анализ текущего состояния - Выявление слабых сторон - Проведение наблюдения - Проведение мероприятий по улучшению труда - Сравнение результатов до и после проведения мероприятий. Следующий этап - проведение наблюдений - требует тщательной проработки и организации. Сначала необходимо решить, какие наблюдения необходимо провести. Например, при организации рабочего места необходимо провести замеры объема рабочего кабинета, уровня шума, освещения и другие. Для улучшения документооборота необходимо проанализировать документы по различным признакам - степень важности, возможность решения некоторых вопросов другими служащими и другое.

Затем необходимо решить, кто будет проводить наблюдения. Это может быть либо сам руководитель, либо исследователь. В любом случае, руководитель должен помогать в проведении исследования и быть заинтересованным в результатах.

После проведения наблюдений необходимо решить вопрос о необходимости проведения мероприятий по улучшению организации труда. Если затраты по проведению этих мероприятий окупятся, то необходимость их проведения очевидна.

Затем проводятся непосредственно мероприятия по улучшению труда. И в заключении необходимо сравнить полученные результаты с предшествующими. Если труд руководителя улучшился и затраты были незначительны, то мероприятия были проведены правильно.

В заключении хотелось бы отметить, что в настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо постоянно анализировать труд руководителя и пытаться его улучшать.

2. Организация.

Основные направления являются важными составляющими в организации труда руководителя. Необходимо отметить также, что все рекомендации носят рекомендательный характер и важно учитывать реальные условия, в которых работает руководитель. Труд руководителя очень специфичен и неповторим. При организации работы необходимо учитывать все нюансы во всем объеме и тесной взаимосвязи.

1) Работа с документами и корреспонденцией.

Документы и корреспонденция, в зависимости от источника делятся на: входящие и исходящие.

Исходящий документ является своеобразной визитной карточкой организации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должна быть составлена и написана грамотно. В основном печать исходящих документов находится в ведении секретаря. Задача руководителя составить документ (руководитель должен составлять только те документы, которые не могут быть составлены кем-либо другим). В процессе составления документа, делового письма и другого документа, большую помощь может оказать компьютер. Для этого достаточно вложить в память компьютера образцы деловых писем, документов и только вносить не большие исправления.

Сложнее дело обстоит с входящими документами. В зависимости от размера библиотеки растет количество корреспонденции и самому руководителю просто немыслимо просматривать всю корреспонденцию. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которых входит:

1. Регистрация поступающей корреспонденции;

2. Сортировка в зависимости от предназначения;

3. Отбор документов, которые адресованы руководителю или находятся в его прямой компетенции;

4. Сортировка корреспонденции по степени важности. Наиболее рациональным и приемлемым является сортировка, позволяющая руководителю сразу оценить степень важности. Для этого можно, например, раскладывать корреспонденцию в специальные цветные папки. На столе у руководителя должен стоять специальный лоток для бумаг с несколькими отделениями, в которые он сможет класть корреспонденцию в зависимости от важности, исполнителей и другого.

Руководитель, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен поставить резолюцию.

Хранить документы в кабинете руководителя нет ни какой необходимости и поэтому в обязанности секретаря или специального отдела вменяется ведение архива. Хранимые документы должны быть классифицированы по определенным признакам, по которым их легко было бы найти. С повсеместным внедрением компьютеров задачу хранения документов можно переложить на них. Это сэкономит время на их поиск и место.

2) Ведение телефонных разговоров.

Телефон - важное средство эффективности управленческого труда, оперативного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные переговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени (28, с. 210).

Искусство в пользовании телефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей.

Длительность деловых телефонных переговоров должна быть предельно минимальной при максимальной информативности.

Для того чтобы телефонный разговор продолжался минимальное количество времени, руководителю необходимо его тщательно спланировать, предварительно составить короткую наметку и подобрать необходимые материалы, продумать разговор и записать основные вопросы, которые он собирается выяснить, а также вопросы, которые могут возникнуть в ходе беседы.

Недостающую зрительную связь люди обычно стремятся восполнить излишним многословием или привлечением к разговору посторонних, что удлиняет беседу. Большинство телефонных разговоров можно уложить в три минуты, максимальная продолжительность их пять-шесть минут. Необходимо отметить, что все телефонные звонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на руководителя, если звонки предназначены для него. Это позволит сэкономить время руководителя.

3) Проведение совещаний, конференций.

Каждый день, утром руководитель проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 мин.) и повторяемость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и решается, что делать на сегодняшний день. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность.

Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсуждаются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание является эффективной формой выработки групповых решений. От того, насколько эффективно они проводятся, зависит качество принятых решений. Спланированные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовке к совещанию руководителю необходимо:

а. Четко и однозначно определить тему совещания и ее цель;

б. Постараться за одно совещание решить несколько вопросов;

в. Тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов;

г. Заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуждаться в ходе дискуссии;

д. Как можно раньше послать приглашение участникам;

е. Выбрать помещение для заседаний (кабинет руководителя или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой;

ж. Участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам.

Четкое планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше времени, чем случайная беседа.

Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников.

Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание руководителю необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражаются исполнители, их действия и другая информация.

4) Составление графика работы.

Руководитель располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14-15 часов.

Прежде всего, необходимо отметить, что производительность руководителя в течении рабочего дня различна. Так, пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствии с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.

Руководитель должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводится определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9:00 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13:00 до 14:00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель должен постоянно контролировать, выполнение запланированных задач, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.

5) Подготовка и проведение выступлений.

Выступая, руководитель воздействует на мысли слушателей, склоняет их к своей точке зрения. Для этого он должен владеть деловым красноречием. Хорошо выступить это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально увлечь внимание слушателей и склонить их в свою сторону. Для того, чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться. Основные рекомендации призванные помочь оратору:

а. Прежде всего, важно ответить на вопросы, какая общественная потребность лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор может удовлетворить эту потребность;

б. В соответствии с этим определите цель своей речи: чего вы хотите достичь своим высказыванием?;

в. Спросите себя, что вы уже знаете о предмете изложения. Изложите на бумаге в форме тезисов сведения о предмете, которыми располагаете. Убедитесь, что уже на этом этапе у вас есть материал для выступления и вам есть что сказать;

г. Четко определите, на какие вопросы вы должны дать ответы слушателям;

д. Соберите недостающие материалы для выступления, выберите самое важное, пользуйтесь при этом специальной литературой по теме выступления, справочными словарями, журналами и другими источниками справочного характера;

е. Продумайте сложнейшие моменты аргументации;

ж. Попытайтесь разбить приготовленный для выступления материал на части;

з. Составьте тезисы речи с включением в них ключевой информации, цитат, определений.

и. Если нет опыта публичных выступлений необходимо потренироваться;

к. Концентрация внимания на основных вопросах содержания речи.

Замечено, что на современную публику особенно благоприятно действует импровизированная речь. Чтение "по бумажке" не эффективно. При подготовке к выступлению нужно выяснить, какой круг слушателей (половозрастной состав, интересы), а также какой тип выступления предстоит (научный доклад, лекция, выступление на собрании и т.д.). Для эффективности выступления необходимо составить план выступления, который должен включать:

1. Вступление: цитаты, пословицы и поговорки, интересные примеры, случаи и примеры, взятые из личного опыта, ссылка на исторические примеры и факты, определения. То есть, в начале необходимо заинтересовать слушателя;

2. Основная часть: анализ проблемы, о которой хотим сказать; ясность построения, идейное содержание; логически четкое изложение основных и второстепенных вопросов; непротиворечивость речи; эмоциональный накал и др.

3. Заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы из своих высказываний; указание на нерешенные проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям (призыв к действиям, предостережение и др.)

Выступление должно быть ни слишком коротким, ни слишком длинным. Основная функция выступления - привлечь внимание слушателей к предмету изложения и наладить контакт с аудиторией.

В заключение необходимо отметить, что успех речи зависит во многом и от того как говоришь. Монотонно выложенные факты не произведут должного эффекта. В противоположность этому эмоциональная с расстановкой речь (перед и после ключевой фразы необходимо делать 1-2 секундную паузу) будет более убедительна.

6) Прием по личным вопросам.

Для проведения приема лучше выделить определенное время в течение рабочего дня. Оптимальным представляется время между 14:00 и 16:00. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей беседы. Это позволит во-первых сократить время на изложение темы разговора, во-вторых позволит руководителю подготовиться к предстоящей беседе и в-третьих, если это возможно, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо заранее сообщить временные рамки разговора.

Все приемы посетителей можно разделить на: официальные и не официальные.

Официальные приемы можно проводить:

а. За столом для конференций, совещаний. Это поставит руководителя и посетителя в одинаковые условия, то есть психологически собеседнику будет легче. К такому способу лучше всего прибегать, когда прием посетителя официальный, но руководитель хочет лучше наладить межличностный контакт;

б. За рабочим столом. За рабочим столом лучше всего вообще не принимать посетителей, т.к. на нем могут находиться важные документы, которые может увидеть посетитель и по ряду другим причин. За ним лучше принимать провинившихся работников. Когда руководитель сидит за рабочим столом, а работник находится спереди, то психологически работнику намного сложнее и подчас одного этого хватает, чтобы не критикуя работник понял свою вину.

Не официальные приемы лучше проводить в "зоне отдыха". Удобно расположившись на диване или в кресле, руководителю и собеседнику будет легче раскрепоститься и хорошо наладить межличностный контакт. Посетитель, пришедший с личной и интимной беседой к руководителю, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной.

Для того, чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу (а значит сэкономить время руководителя), необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не прекращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло.

В заключение необходимо отметить, что для оптимального ведения беседы руководитель должен:

1. Уметь активно слушать. То есть в процессе рассказа собеседника не просто слушать молча, а показывать, что вы следите заходом мысли. Это, например, можно сделать путем высказываний типа: да-да, конечно, безусловно и других;

2. Уметь понять собеседника. Причем "понять не значит принять". Если руководитель может правильно понять собеседника, то это поможет ему принять правильное решение;

3. Уметь направить разговор в нужное русло;

4. Стараться говорить на уровне собеседника и другое.

7) Посещение рабочих мест.

Посещение рабочих мест (в большинстве случаев) позволяет: наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел организации. Также, при посещении рабочих мест, сотрудники могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем.

При подготовке к посещению руководитель должен собрать необходимый материал по тому или иному цеху, подразделению, чтобы быть в курсе дел происходящих в них.

Для хорошего контакта с сотрудниками, руководителю необходимо учитывать психологические моменты. При встрече с рабочими необходимо поощрять их стремление, высказаться по актуальным проблемам. Чтобы не забыть внесенные предложения их лучше кратко записывать и после анализа внедрять не забывая поощрять работников, внесших рационализаторские предложения.

Для посещения рабочих мест лучше выбирать время ближе к концу рабочего дня, когда производительность низкая и отвлечение работников не нанесет большого вреда.

Необходимо отметить также, что необходимо встречаться с рабочими не только в рабочее время, но и в не рабочее. На таких встречах можно обсудить общее положение дел на предприятии, послушать выступления работников.

3. Руководство.

Данная функция включает в основном работу с людьми. Спектр деятельности руководителя очень широк: создание здорового морально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций, воспитание у подчиненных важности и необходимости выполнения работы и т. д. Наиболее типичные задачи, выполняемые руководителем библиотеки в пределах данной функции, - организация системы повышения квалификации, материальное и моральное поощрение работников, применение мер наказания за недобросовестное отношение к делу. При решении всех этих задач необходимо одно обязательное условие - хорошее знание персонала, которое достигается путем периодических бесед с сотрудниками на рабочих местах, общения во время совещаний и в перерывах и т. п. Менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Личность - это главное в человеке, важнейший его социальный признак. Если человек - носитель самых разных свойств, то личность - это основное его свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре и т. п.

Каждый человек - это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в трудовой процесс. Главная цель - содействие деловой активности подчиненных, инициативе и сотрудничеству. Для того чтобы подключить человека к решении той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. По Мескону, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Библиотекарь мотивирован - следовательно, мотивирован к работе, создана ситуация, при которой, решая общебиблиотечные цели, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения (59, с. 214).

Современное библиотечное управление базируется на глубоком изучении потребностей работающего человека, отраженных в мотивации, понимаемой, как желание людей проявить усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворить их собственные потребности.

В процессе руководства менеджер постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Их можно классифицировать как стандартные и нестандартные. Стандартные решения связаны с ситуациями, которые возникают регулярно. Например, предоставление отпусков библиотечным работникам, установление гибких графиков работы и т. д. Решения этих вопросов можно передать заместителям, либо заведующим отделами, секторами. Нестандартные же решения, как правило, принимает сам руководитель. Например, возник конфликт между читателем и библиотекарем по вине последнего. Руководитель формулирует и уточняет проблему, затем определяет цели: погасить конфликт, создать доброжелательные отношения между конфликтующими сторонами. Следующий этап - выработка возможных решений: замена работника на абонементе (в читальном зале), беседа с читателем, обсуждение поведения нерадивого библиотекаря на собрании коллектива, беседа с ним наедине и т. д. Завершающий шаг - выбор оптимального решения.

Особенностью функции руководства является то, что она охватывает множество вопросов оперативного характера и направлена главным образом на формирование у сотрудников понимания значимости выполняемой работы.

4. Функция координации предусматривает установление взаимосвязи и взаимодействия между библиотекой и сторонними организациями, либо между внутрибиблиотечными подразделениями.

Это касается перераспределения трудовых и материальных ресурсов (например, изменение числа работников на абонементе, выделение дополнительных ассигнований на проведение массовых мероприятий, приобретение литературы и т. д.). Одним из самых эффективных средств согласования различных вопросов являются периодически проводимые совещания руководителей подразделений, которые способствую урегулированию не решенных на данный момент проблем.

Не менее важными видами взаимодействия являются связи с другими библиотеками, культурно-просветительными, научно-информационными учреждениями. В этих случаях руководитель, как правило, сам устанавливает направления и рамки координационных отношений. Менеджер библиотеки координирует различные аспекты работы и с вышестоящими органами (дирекцией предприятия, НИИ, отделом культуры). Изменения взаимоотношений дают возможность руководителю быть в настоящее время более самостоятельным, а следовательно, и налагают не него и большую ответственность. Все виды координации целесообразно отражать в различных документах, определять уровни руководящих звеньев и сущность координационных отношений, которые они осуществляют.

5. Деятельность любой организации невозможна без контроля. Руководитель осуществляет контролирующую функцию для устранения диспропорции между запланированным и фактическим выполнением заданий. Контролю подлежат все аспекты деятельности библиотеки: программа действий (планы), задания, корректирующие программу, материально-техническое обеспечение, соответствие кадрового состава занимаемым должностям, состояние морально-психологического климата в коллективе и т. д. Формы контроля разнообразны и хорошо разработаны в библиотечных учреждениях: отчеты, статистические формы и таблицы, графики, решения собраний и совещаний

В роли администратора руководитель использует свои полномочия для обеспечения жизнедеятельности системы в соответствии с действующими нормативными актами, распоряжениями, инструкциями и т. д. Совместно с сотрудниками разрабатывает и реализует кадровую политику - комплектует штаты, осуществляет подбор, расстановку и перемещение кадров, а также обучение и повышение квалификации сотрудников.

Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции. Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя - выработать направление развития и правильно организовать работу.

Для эффективной организации труда необходимо выяснить, чем занимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено выше, рабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить в общем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего дня выполняет следующие виды работ (по данным разных источников):

1. Запланированные заседания, встречи 60 - 65%;

2. Разговоры по телефону 3 - 6%;

3. Работа с документами 17 - 22%;

4. Поездки, осмотры 3 - 7%;

5. Незапланированные встречи 7%;

6. Отдых 2%;

7. Потери времени 2% (59, с. 220).

Приведенные выше данные характеризуют общую ситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель или исследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитывать особенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затрат рабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.

1.2.3.Менеджер – профессиональный руководитель.

В настоящее время роль руководителя в системе управления, его профессиональные и личные качества, широко обсуждаются. Современная система управления требует определенного, достаточно высокого уровня управленческой компетентности руководителей, профессиональных и личностных способностей.

К современному руководителю предъявляются в первую очередь требования профессионализма и компетентности в области управления кадрами. Недостаточно быть специалистом библиотечного дела, необходимо знать закономерности и принципы управления, теорию и практику современного менеджмента, формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей, современные парадигмы мотивационного управления, основы экономики библиотечного дела.

Деятельность современного руководителя осуществляется в социально-психологическом, организационном, правовом, экономическом направлениях, каждое из которых требует совокупности разнообразных знаний и умений.

Воспитать управленца нового типа – непростая задача. Изменился окружающий нас мир, изменились взгляды людей на различные области деятельности человека и, соответственно библиотечная деятельность так же не стоит на месте и развивается вместе с окружающим миром. А так как мы знаем, что в наше время менеджмент применим к любой деятельности, то закономерно появилось понятие библиотечный менеджер.

И принцип профессионализма неотделим от понятия менеджмент. В библиотеке так же нужны профессионалы высокого уровня. Менеджер – это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленческих, технических, коммерческих, и финансовых проблем, а так же достаточную физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность. (51).

Современные концепции менеджмента, основанные на инновациях и разработке стратегий, еще более соорентированы на профессионализм. Существует комплекс задач, которые успешно должен выполнять руководитель: это – налаживание контактов с различными организациями, структурами, конкурентами, средствами массовой информации и – улучшение качества планирования, организация технологических процессов, решение социальных вопросов и конфликтов в коллективе.

Поддерживать воспроизводство профессионального руководителя становится все сложнее и сложнее, так как приходится считаться с рядом объективных ограничений:

не приходится рассчитывать, что все специалисты станут руководителями;

предъявляемые к руководителям высокие профессиональные требования ограничивают доступ на руководящие должности многим людям в силу свойств их характера, склада ума, черт личности и т.д. .

От современного профессионала требуется:

 Способность управлять собой, энергичность, оптимизм, умение справиться со стрессами, жизненными трудностями;

 Наличие разумных личностных ценностей, определяющих ответственность, принципиальность руководителя, его авторитет и влиятельность;

 Определение жизненных целей, обуславливающих последовательность всех действий руководителя, разумное распределение сил, объективность оценки деятельности коллег и подчиненных;

 Способность к саморазвитию и усвоению новых знаний и обучению, как к осознанной потребности, отраженной в процессе непрерывного профессионального и личного самосовершенствования;

 Умение решать проблемы, особенно необходимые в нынешних условиях постоянного обновления, в способности выбрать подходящую методику, использовать комплексный подход, четко определять цели;

 Уметь эффективно работать в качестве члена коллектива;

 Иметь творческие способности, выражающиеся в адекватном поведении в нестандартных ситуациях, в настроенности на инновационные изменения, умение руководить творческими людьми;

 Умение оказывать влияние на людей, которое отражается в уверенности, убедительности изложения своих доводов;

 Понимание управленческого труда, означающее владение различными стилями руководства, искренность в общении с подчиненными, создание в коллективе позитивного рабочего климата;

 Умение обучать, формировать в коллективе обучающую среду, точно оценивать потенциал своих сотрудников;

 Способность формировать коллектив, выражающаяся в поддержании идей коллективизма, правильном подборе сотрудников, в заботе об их потребностях, строительстве здоровых межгрупповых отношений, в использовании конфликтов в конструктивных целях.

Еще одно главное качество руководителя – это культура организации труда. Работа должна быть тщательно спланирована, выполнена, а также своя деятельность должна быть проконтролирована. Нежелательны и недопустимы следующие действия: откладывание принятия решения на завтра, выполнение работы наполовину, стремление сделать все сразу, стремление сделать все самому, убеждение руководителя, что он знает все лучше других, неумение разграничивать функции. К организационной культуре относятся скрупулезная подготовка и оперативное проведение рабочих совещаний, культура оформления документов, а так же умение быстро и эффективно решать практические дела. Необходимо руководителю обладать творческими и педагогическими качествами.

Интересно мнение Е.Ю. Гениевой - она считает, что хороший руководитель вполне осознает ответственность за собственное саморазвитие; его поступки мотивированы, он инициативен, умеет формировать ясные реалистические цели; полон жизненной энергии; не ленится учиться и сам ищет способы повышения собственной профессиональной квалификации; знает свои слабые стороны и просит совета и помощи у тех, кто сильнее его в тех или иных областях; умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми, кто выше. Хороший руководитель никогда не говорит никому «нет»(14).

Другое мнение у Н.В.Жданько (24). Автор считает, что руководитель должен обладать информационной культурой, основным компонентом которой является владение аналитическим чтением. … руководитель библиотеки должен уметь самостоятельно создавать тексты, вести деловую переписку и документацию, должен быть готов к выступлению перед аудиторией в официальной обстановке с речью или докладом(24).

Таким образом, подводя итог, можно сказать, что без высокого профессионализма, руководитель библиотеки не сможет качественно управлять библиотекой: библиотечными процессами, коллективом, заниматься экономической деятельностью и т.д.

1.2.4.Руководитель, как лидер инновационных процессов

В наше нестабильное время постоянно происходят перемены. Современное сообщество – это сообщество перемен: обостряется политическая и социально – экономическая ситуация. Ни одна организация и ни одно учреждение не может обойтись без изменений. Пришли изменения и в библиотечное сообщество: как некоммерческие организации библиотеки вынуждены включиться в систему рыночных отношений, придти к изменениям механизма регулирования библиотечной деятельности и методам руководства ею.

Нужна новизна, и эта новизна приходит в библиотеки – приходит вместе с новыми технологиями, прочно утверждается понятие «инновации». Без них библиотеки не смогут существовать, не смогут выжить в мире конкуренции, укрепить свои позиции.

Изучением инновационных процессов в библиотеке занимаются многие ученые. Это направление деятельности рассматривали Ванеев А.Н., Карташов Н.С., Качанова Е.Ю., Минкина В.А. и некоторые другие. Данное направление рассматривалось с разных позиций, но всех их объединяет то, что они рассматривают библиотечную инновацию как важный процесс библиотечной деятельности.

Для создания хорошего инновационного климата в библиотеке руководителю нужно всесторонне анализировать ситуацию в коллективе, направлять свои действия на погашение возникающих конфликтов и предотвращение их. Предоставлять возможность сотрудникам повышать свою квалификацию и реализовывать свои идеи и предложения. Но это не значит, что если у работника появилась какая-то идея, он должен делать, что хочет для ее реализации. Над внедрением инновационного предложения нужен контроль руководителя.

И, конечно, для формирования «инновационного климата» нужны определенные умения, а данные умения в работнике нужно воспитывать. Эффективность инноваций возможна при условиях:

 Развития у сотрудников навыков рискового поведения;

 создания, пополнения и использования в стратегическом управлении «банка идей» библиотеки (сети библиотек) на основе проведения конкурсов и коллегиального осуждения проблем библиотечного развития («мозговые штурмы» и пр.);

 использования разнообразных форм внутриорганизационных мероприятий, сплачивающих персонал, позволяющих выработать «командность» в работе;

 поощрения инициативы, использования методов материального и нематериального стимулирования творческой активности персонала (33).

И конечно, для «инновационного климата» нужна атмосфера сотрудничества, взаимопомощи и хороших отношений в библиотечном коллективе. А также поощрения за проведенную в жизнь новацию и достижение хорошего результата. Это хороший способ мотивации для сотрудников. В качестве поощрения можно использовать похвалу, денежное вознаграждение, выбор условий и средств труда, определенные льготы (место для ребенка сотрудника в детском саду, место в общежитии и т.д.)

Внедрение нового всегда сопровождается определенным сопротивлением некоторых работников. И это закономерно, так как люди чувствуют себя неуверенно. Возникают конфликты, и противоречия при нехватке времени для выполнения определенных задач; между работниками, занимающимися внедрением инноваций и теми, кто считает, что такая деятельность не присуща библиотеке.

Для того, чтобы инновационный процесс стал правилом деятельности для библиотеки, нужно знать, какие факторы воздействуют на инновационную активность, а именно:

 Позитивность «творческой среды», благоприятствующий развитию инноваций, наличие определенных стимулов, льгот и гарантий;

 Позиция руководителя как лидера и генератора изменений;

 Информированность коллектива относительно целей, задач и последовательности изменений, ожидаемых результатов социального и личного плана и вовлеченности коллектива в стратегическую работу, то есть организация информационного сопровождения инновационной деятельности и внутренних коммуникаций;

 Достаточность ресурсов для осуществления изменений и четкость организации инновационной деятельности. То есть система поддержки инновационной деятельности библиотеки и организация внешних коммуникаций;

 Подготовленность участников инновационной деятельности к выполнению своих функций, способность к командному выполнению проектной работы, владение методикой изучения, прогнозирования и осуществления инновационной деятельности.

Нужно давать себе отчет, что не все рады нововведениям, сотрудники делятся на тех, кто активно включается в процесс, является инициаторами и тех, кто пассивен и наблюдает. И для того, чтобы не создать еще более напряженную обстановку в коллективе, внедрять инновации нужно осторожно, сохраняя при этом традиции библиотечного сообщества. Часто у работников не хватает знаний для включения в инновационный процесс, поэтому грамотный руководитель должен объяснять своим работникам, какой результат он ожидает от применения новаций, каким образом это будет достигнуто.

В условиях перемен на первое место в области управления выдвигаются вопросы повышения уровня компетентности управленческого персонала. Являясь объектом осуществления управленческой деятельности, руководители играют в библиотеке ряд разнообразных ролей: по принятию решений, информационную роль, роль лидера и т.д.

К современному менеджеру предъявляются в первую очередь требования высокого профессионализма и компетентности и именно в области управления, а в инновационных процессах особенно. Руководитель в новых условиях должен уметь влиять на людей, организация не может существовать без руководителя, так как они выполняют функции:

 разрабатывает стратегию поведения библиотеки в окружающем мире;

 официально представляет организацию;

 несет ответственность за результаты деятельности библиотеки;

 несет ответственность за принятие решений.

Современный библиотечный менеджер – это тот, кто умеет управлять на основе организационного и личностного развития, способным работать в новых условиях, быть лидером преобразований. Но в одиночку проводить инновационную политику в библиотеке было бы сложно, для этого желательно создать инициативную группу. Организовать ее можно из руководителей всех уровней библиотеки или системы библиотек своего региона. Они могут заниматься разработкой проектов, претворения их в жизнь, оценивать результаты инновационной деятельности.

При такой поддержке руководитель сможет умело управлять процессами в библиотеке: управлять знаниями интеллектуальной организации, карьерной организации сотрудников, рабочим временем на основе рациональной структуры его затрат.

Практика показывает, что одни руководители умело, ведут за собой коллектив, успешно преодолевая трудности, другие не могут успешно справиться с данной задачей: вызывают недоверие у работников и терпят в данном случае неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, повлиять на человека – свидетельство того, что у руководителя нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Краткое описание

Цель работы: выявление проблем управления библиотекой и определение путей их решения.
Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
 изучить опыт работы в управлении библиотек МУК «Информационно-культурно-досугового центра» МО «Бирского городского поселения»;
 проанализировать состояние и основные направления управления библиотечным персоналом в наше время
 определить сущность и значение руководителя в новых условиях;
 разработать практические рекомендации по совершенствованию управления.

Оглавление

Введение ……………………………………………………………………….. 4
Глава 1. Требования к профессии и личности библиотечного менеджера. 10
1.1 Структурно – содержательный анализ источниковедческой базы по теме дипломного исследования ………………………………………………..10
1.2 Требования к профессии ………………………………………………….13
1.2.1. Профессия и библиотеки России в XXI веке………………………13
1.2.2 Управление библиотекой, функции менеджера. Управление коллективом. ……………………………………………………………….17
1.2.3. Менеджер – профессиональный руководитель…………………..23
1.2.4. Руководитель, как лидер инновационных процессов …………...28
1.2.5. Самопрезентация библиотечного менеджера……………………38
1.3. Требования к личности библиотечного руководителя ………………..41
1.3.1. Личностные характеристики руководителя …………………….41
1.3.2. Руководство и лидерство …………………………………………44
1.3.3. Стили руководства ………………………………………………..45
1.3.4. Самоменеджмент руководителя ………………………………….49
Глава 2. Деятельность менеджера на примере библиотек МУК «Информационно-культурно-досуговый центр» МО «Бирское городское поселение». Опыт исследования. Практические рекомендации……………53
2.1. Анализ ситуации на примере библиотек МУК «Информационно-культурно-досуговый центр» МО «Бирское городское поселение»………53
2.2. Результаты дипломного исследования…………………………………55
2.3. Практические рекомендации……………………………………………..67
Заключение……………………………………………………………………...69
Список использованной литературы…………………………………………73
Приложения…………………………………………………………………….81

В литературе по библиотечному менеджменту называются различные предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Обычно они основываются на результатах опроса сотрудников библиотек.

Например: проведен опрос заведующих отделами, секторами и главных библиотекарей в ГПНТБ СО РАН , что позволило установить наиболее предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Перечислим эти качества:

Организаторские качества:

Умение заинтересовать подчиненных результатами работы;

Способность организовать труд подчиненных;

Способность быстро и самостоятельно принимать решения;

2) Профессиональные качества:

Способность анализировать свои действия и предвидеть последствия;

Умение применять современные методы научного управления;

Умение быстро и эффективно решать практические дела;

3) Творческие качества:

- «чувство новаторства» - способность улавливать новое и в науке, и в практике;

Аналитический склад ума;

Инициативность;

4) Педагогические качества:

Способность поддержать контакты;

Умение прислушиваться к мнению подчиненных;

Требовательность и пунктуальность;

5) Морально – этические качества:

Честность;

Чуткость;

Объективность;

Высокий уровень культуры;

6) Общественно-политические качества:

Личный пример в труде;

Социальная ответственность;

Умение завоевать доверие.

Существуют различные группировки требований к руководителям. Так, Е. Ю. Гениева дает следующую характеристику хорошего руководителя:

Он вполне осознает ответственность за собственное саморазвитие. Другими словами - руководитель должен всегда совершенствоваться, учиться и развиваться в своей профессиональной деятельности;

Его поступки мотивированы, то есть руководитель не может действовать без цели, и поступки его должны быть оправданы.

Он инициативен – всегда предлагает новые проекты, нестандартные пути решения проблем, вносит свежие решения в работу;

Умеет формировать ясные реалистические цели, то есть путь к цели, решение проблем, которые, возможно, будут мешать реализации, четко сформулирован и построен. Цели же в свою очередь должны быть не заоблачными, а реально выполнимыми и соответствовать статусу библиотеки;

Полон жизненной энергии и заражает ей окружающих. Это в свою очередь повышает продуктивность коллектива и настроение не только сотрудников, но и читателей библиотеки. Любому человеку будет приятно, когда его встречает оптимистичный и жизнерадостный сотрудник;

Не ленится и ищет сам способы повышения собственной профессиональной квалификации. Это связано с тем, что наш мир не стоит на месте. Он постоянно прогрессирует и развивается. Вместе с ним это делает и библиотека. И чтобы она не переставала совершенствоваться, руководителям всегда стоит развиваться и повышать свою квалификацию;

Знает свои слабые стороны и просит совета и помощи у тех, кто сильнее его в тех или иных обстоятельствах;

Умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми, кто выше. Это способствует хорошей атмосфере в коллективе и повысит плодотворность работы во всей библиотеке;

Хороший руководитель никогда никому не говорит «нет». Некоторые проекты нужно изучать и анализировать, не упуская мелочей и качественных идей. Не стоит их сразу списывать со счетов. Есть даже и поговорка такая: «Поспешишь – людей насмешишь». Помимо этого в библиотеке есть и такие сотрудники, которые, услышав «нет», замыкаются в себе и больше не проявляют инициативу. А их идеи могут быть жизненно необходимы библиотеке.

Е. Ю. Ганиева отмечает, что руководителем все-таки надо родиться, то есть существуют определенные качества, которые даются человеку от природы. Их, безусловно, будет очень трудно развивать в процессе учебы. Но на свете нет ничего возможного! Ведь никто не отрицает, что научиться можно практически всему. Просто «руководителю от природы» будет требоваться намного меньше труда и времени на выполнение его служебных обязанностей, чем тому, у кого не было предрасположенности к управленческой деятельности.

Н. В. Жако считает, что руководитель должен обладать уникальной информационной культурой, основным компонентом которой является владение аналитическим чтением. Для руководителя библиотеки абсолютно любая книга, текст и в принципе любой документ могут стать источником информации или даже ресурсом профессиональной деятельности. Поэтому умение быстро ориентироваться в тексте, понимать прочитанное становится важным компонентом информационной культуры.

Кроме того, руководитель библиотеки должен уметь и создавать тексты самостоятельно, также должен всегда быть готов и к выступлению перед многочисленной аудиторией в официальной обстановке с речью или докладом. Искусство выступать становится обязательным компонентом информационной культуры руководителя библиотеки, поскольку в условиях информатизации и формирования информационного рынка требуется постоянное освоение новых контактных аудиторий, привлечение к сотрудничеству потенциальных спонсоров и читателей.

Очевидно, что круг этих личностных качеств руководителя относится к руководящим кадрам всех библиотек независимо от их типов и видов. Более детально эти профессионально значимые качества были выявлены при разработке профессиограммы руководящего состава ЦБС, осуществленной на основе опроса 300 руководителей ЦБС. В результате были выведены следующие группы личностных качеств руководителя:

Качества, характеризующие взаимоотношения с разными людьми:

коллективизм,

честность,

справедливость,

терпимость,

гибкость,

искренность,

коммуникативность;

Качества, характеризующие стиль деятельности руководителя:

инициатива,

деловитость,

требовательность,

внимательность (самозащита от технических ошибок),

ответственность;

Качества, характеризующие общий стиль поведения:

самообладание,

самоконтроль,

уравновешенность,

уверенность;

Качества ума:

• аналитичность.

Также такие психологические и физиологические качества, как любознательность, настойчивость, воля, интуиция, здоровье, творческий склад личности тоже необходимы хорошему руководителю.

Среди нежелательных качеств респондентами были названы:

Импульсивность, так как необдуманные решения не всегда правильны и часто приводят к негативным последствиям;

- «службистский» характер – тоже отрицательное качество. Очень часто многие руководители толи по своей неопытности, толи в силу своего характера начинают выслуживать своему руководству. При этом менеджеры теряют свою индивидуальность, начинают проявлять излишнюю инициативу, которая не приносит пользы. Из-за этого менеджер вызывает крайне негативное отношение, как у своих подчиненных, так и у коллег.

Мнительность: если руководитель будет видеть во всём опасность, видеть в решения, в проектах своих подчиненных что-либо неблагоприятное, то он потеряет их доверие. А библиотека, руководитель которой имеет болезненную подозрительность, недоверчивость, не сможет долго существовать.

Конформизм, то есть отсутствие своей позиции, пассивность. Хороший руководитель должен всегда иметь свою точку зрения на любую ситуацию и уметь её отстоять, даже если она не будет совпадать с точкой зрения вышестоящего руководства.

Ещё одна группа качеств отражает те из них, которые необходимы для принятия управленческих решений. По мнению И. М. Сусловой , руководитель, обладающий ими:

Способность применять конкретные знания;

Умения работать с широким кругом людей;

Определяет проблемные зоны;

Ищет альтернативное решение той или иной проблемы.

Рассмотрим навыки, которые необходимы хорошему руководителю:

Способность управлять собой в любой ситуации;

Наличие различных личностных ценностей;

Хороший менеджер должен иметь четкие цели, уметь их ставить;

Высокая способность к саморазвитию;

Умение решать проблемы любой сложности;

Творческие способности;

Умение влиять на окружающих;

Умение понимать стиль и практику менеджмента;

Обучение подчиненных.

Хороший руководитель всегда анализирует свою роль по отношению к коллективу, в котором он работает, к руководству и к обществу в целом. Он распределяет рациональные задания для своих сотрудников. Также хороший руководитель самостоятельно ставит цель, анализируя и адаптируя её под сложившуюся обстановку. Ведь цель определенной работы всегда должна соответствовать статусу библиотеки.

Руководитель старается делегировать полномочия, причем так, чтобы любой сотрудник мог с ними своевременно справиться. А чтобы качество работы заметно выросло, следует создать творческую обстановку в коллективе. Сотрудникам так будет намного интереснее выполнять поставленные перед ними задачи, к тому же у него будет все выше и выше расти творческий потенциал. Такая форма работы поможет сотруднику самореализоваться и самоутвердиться, что тоже очень важно для любого человека.

Хорошему руководителю стоит стимулировать качественную работу подчиненных. Любое поощрение будет приятно сотруднику, даже если это будет простая похвала. Безусловно, намного приятнее будет денежная премия или вознаграждение. Хороший руководитель знает это и, несомненно, будет использовать различные методы стимуляции в своей работе.

Любому начальнику необходимо устанавливать «обратную связь» с подчиненными. Нужно слушать и слышать своих работников, создавать условия для их развития. Нельзя подавлять инициативу подчиненных. Ведь иногда их смелые идеи и решения помогут внести новые преобразования в библиотеку.

Хорошему руководителю следует справляться с «трудными людьми». Эти люди нарушают рабочую обстановку в коллективе.

Качества хорошего менеджера библиотеки:

Управлять собой в любой ситуации,

Энергичность, оптимизм, не смотря ни на что;

Умение справляться со стрессовыми ситуациями;

Способность формировать коллектив, то есть подбирать подчиненных, которые смогу «ладить между собой», создавая плодотворную творческую обстановку;

Умение оказывать влияние на других людей. Ведь некоторые подчиненные могу навязывать свою точку зрения, которая является крайне неправильной. А есть и такие люди, которые без «особого предложения» и палец о палец не ударят. На них просто необходимо влиять! Это позволит библиотеке более качественно выполнять свою миссию.

Рассмотрим характеристику стилей руководства:

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили руководства
		Демократичный	Либеральный
Параметры принятия решения	Единолично	Советуется с подчиненными	Ждет указания от руководства
Способ достижения решений	Приказывает, распоряжается, командует.	Предлагает,	упрашивает
Распределение ответственности	На себя или на подчиненных	Ответственность в соответствии с полномочиями	ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет	Поощряет	Отдает в руки подчиненных
Отношение к недостаткам собственности	Все знает, все умеет	Повышает свою квалификацию	Пополняет свои знания и знания подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает деловых, грамотных сотрудников	Подбором не занимается
Стиль общения	Дистанция, не общителен	Дружелюбен, любит общение	Боится общения, общается по инициативе работника
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Постоянный самоконтроль	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	дисциплина	Разумная дисциплина, дифференцированный подход	Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Наказание Основным Стимулирование - поощряет избранных по праздникам	Различные виды стимула постоянно	Действует таким же образом

Таблица 1

В этой таблице отражена зависимость деятельности руководителя от его характера и стиля управления. Так что перед тем как ставить человека на руководящую должность, стоит определить стиль его руководства и заранее оценить его дальнейшую деятельность. После, необходимо сделать выводы: а нужен ли этот руководитель в библиотеку вообще? а если нужен, то в какой отдел его лучше поставить?

Необходимо важная черта для менеджера – самоменеджмент. Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. Самоменеджмент является средством саморазвития индивида менеджера.

Главное составляющее в самоменеджменте – целеполагание, то есть изначально нужно определить направление своей деятельности. После целеполагания идет конкретное формулирование цели. Другими словами нужно ответить на вопрос: что мне нужно? чего я хочу? Следующий этап – планирование. На этом этапе осуществляется планирование времени, сил, затрат на осуществление цели. Это можно выразить схематично:

Целеполагание.

Конкретное формулирование цели.

Планирование.

Попытку представить модель современного библиотечного труда руководителя – библиоменеджера предприняла и. Джерилевская И. К, выделив следующие основные элементы этой модели:

Главные факторы, определяющие поведение руководителя в условиях рынка:

изменение отношения к самому себе,

изменение отношения к подчиненным,

осознанность собственного поведения;

Мировоззренческий уровень управленческой деятельности, характеризуемый терминальными ценностями, составляющими сущность и смысл деятельности;

Поведенческий уровень деятельности, обусловленный инструментальными ценностями, характеризующими отношение руководителя к самому себе и своим подчиненным как основу инструменту деятельности;

Иерархию терминальных инструментальных ценностей, составляющую идеологию управленческой деятельности;

Индивидуальный процесс отбора инструментальных ценностей и их подчинение терминальным ценностям, придающие управленческой деятельности личностный смысл и осознанный характер;

Навыки извлечения информации, её интерпретации и использования в процессе формирования собственной поведенческой стратегии, характеризующие управленческую культуру.

Требования к набору качеств руководителя зависят и от уровня занимаемой должности. Если руководитель высшего звена решает стратегические задачи, для него важны широта мышления, стремление к самостоятельным действиям, то руководитель среднего звена управления сосредоточен на решении задач по организации деятельности библиотеки, удовлетворении социальных потребностей подчиненных, и поэтому ему необходимы такие черты лидера, как коммуникабельность, умение наладить работу.

Ещё в большей степени качества лидера важны для руководителей низового звена, непосредственно связанных с коллективом. Они должны проявлять способность к организации работы подчиненных, уметь реализовать идеи, быть добрыми и отзывчивыми к потребностям подчиненных, но проявлять волю и строгость в том, что качается непосредственно работы.

Такое разделение требований в зависимости от принадлежности руководителя к тому или иному уровню управления возможно лишь в крупных библиотеках, в небольших уже руководитель зачастую заменяет собой весь аппарат управления.

В работе руководителя библиотеки есть и другие моменты, на первый взгляд кажущиеся не такими важными, но которые также отражаются на эффективности его работы – это то, что называются на эффективности его работы – это то, что называется научной организацией труда или культурой организации труда руководителя.

В первую очередь это относится к рациональному использованию его рабочего времени, состоянию рабочего места и документации. Важна для руководителя и культура внешнего облика, включающая и культуру управления собой, и культуру внешнего вида, деловой одежды и т. п., ведь зачастую по внешнему виду и поведению руководителей судят о библиотеке в целом.

3.5. Этика руководителя библиотеки

Нерешенность этических проблем особенно сильно сказывается на важнейшем участке работы библиотеки - обслуживании читателей. В наших библиотеках, безусловно, работают энтузиасты, преданные библиотечной профессии люди. Их компетентность, опыт, чувство долга бесспорны. Но наряду с этим мы часто сталкиваемся с фактами, когда читателей обслуживают профессионально несостоятельные, малоквалифицированные работники. Например, вчерашние выпускницы школ, пришедшие в библиотеку с единственной целью - подготовить себя к поступлению в вуз. Эти факты говорят о неэтичном отношении администрации библиотек к читателям и сотрудникам.

Работа администрации библиотеки тесно связана со многими этическими проблемами. Управленческая этика во многом тождественна педагогической этике. Она строится на уважении к каждом) человеку, требовательности к себе, на умении разговаривать с подчиненными без заносчивости, на основе взаимопонимания. Это искусство постигать этические глубины профессии. Сегодня как никогда неприемлемы авторитарные методы работы с людьми, субъективные оценки и безапелляционные утверждения. Там, где существует подобная практика, создается гнетущая обстановка в коллективе. Именно по причине неэтичности и авторитарности руководства библиотеку подчас покидают лучшие работники.

Этика руководителя библиотеки проявляется в знании личностных особенностей сотрудников: их темповых характеристик, темперамента, амбиций, профессионального уровня, обусловленного образованием, местом в коллективе, индивидуальными особенностями. Современный руководитель должен не гасить в коллективе разнообразие точек зрения, а, напротив, поощрять их, поскольку организации, позволяющие, даже поощряющие разногласия в коллективе, лучше адаптируются к переменам, которые происходят сейчас в библиотеках.

Библиотечное дело сегодня переживает период реорганизации, связанный прежде всего с технологическими преобразованиями. По этой причине появляется много сложных ситуаций и конфликтов в коллективе. Здесь как никогда важна роль руководителя. Его методы, стиль руководства давно стали предметом детального изучения.

Из многочисленных исследований библиотековедов можно выделить в основном три стиля руководства библиотекой.

- «Пассивный» стиль свойственен тем руководителям, которые терпимо относятся к неприемлемому поведению подчиненных и всячески избегают выяснения отношений. Неодобрение они высказывают в иносказательной форме или адресуют коллективу в целом. При этом обходят проблемы, игнорируя их, поручают задание кому-то другому или сами выполняют его, предпочитая избегать конфронтации. Такой стиль саморазрушителен для личности руководителя, он приводит к стрессам, снижению самооценки, разрушению авторитета. Он губителен и для библиотеки, проблемы которой только множатся.

- «Агрессивный» стиль руководства характерен для энергичной личности, способной твердо отстаивать свои позиции. Этот стиль присущ тем, кто ведет себя воинственно по отношению к окружающим. Хотя агрессивность может быть скрытой (сарказм, намеки и т. п.), она, как правило, означает неуважение к альтернативным точкам зрения и является, по сути, самозащитой, а не способом решения проблемы.

В отличие от пассивных руководителей агрессивные склонны к поспешным умозаключениям, огульным обвинениям, выражению неудовольствия, не заботясь о форме и эмоциональной окраске высказываний, к шумной реакции на проблемы, к упорному отстаиванию собственного мнения, отказу от выяснения точек зрения окружающих и пренебрежению к чужим приоритетам, антипатии к переговорам и компромиссам.

Преобладающее эмоциональное состояние агрессивных руководителей на рабочем месте - гнев, чаще всего выраженный в резкой атаке на присутствующих. Агрессивное поведение лишено логики и меры: высказывания изобилуют словами «всегда», «никогда» и выражены в форме требования, а не просьбы.

Агрессивный стиль руководства столь же порочен для личности и опасен для коллектива, как и пассивный. Сотрудники библиотеки в этой ситуации думают только о том, как бы не попасться под горячую руку руководителя и работать ровно столько, чтобы избежать наказания. В худшем случае возникает атмосфера недоверия, деморализации, враждебности и антагонизма. Обладая способностью к энергичному решению краткосрочных проблем, агрессивные руководители создают долгосрочные проблемы.

- «Позитивный» стиль руководства свойственен руководителям, принимающим на себя ответственность за все, что входит в должностные обязанности. Он берет за правило четко определять и распределять обязанности между всеми специалистами и членами коллектива. В отличие от «агрессивного» он решает вопросы, избегая выпадов в адрес мнений и прав окружающих, не наживая врагов, не деморализуя коллектив, не вредя творческим настроениям, не принимая ничьей стороны.

Это не всегда легко, поэтому руководителям целесообразно усвоить определенные приемы:

1. Руководитель прежде всего должен уметь слушать, чтобы уяснить истинную природу проблемы. Исследования показали, что из четырех способов коммуникации - слушания, речи, чтения и письма - слушание руководителем используется значительно чаще. Средний человек приблизительно 70% своего времени проводит, общаясь, и примерно 45% этого времени он слушает, 30% - разговаривает, 16% - читает и 9% - пишет.

По тем же исследованиям, от 55% до 80% содержание речи передается невербально - слушанием, организованным так, чтобы получить как можно больше информации, не смущая собеседника и не оказывая на него давления .

Вопросы руководителя, особенно открытые, - также эффективный метод поощрения собеседника. Синтаксис ответов часто формируется по образцу синтаксиса вопроса, поэтому формулировать вопрос важно так, чтобы не влиять на результаты разговора. Хорошим приемом руководителя всегда будет вопрос: «Что руководитель должен сделать в данной ситуации?» Опытный руководитель будет также время от времени резюмировать услышанное, намечая план дальнейших действий. Доказано, что пересказ - испытанный прием. Поощряющий активное слушание всех участников разговора.

2. Руководитель всегда четко формулирует задание.

Метод руководства «по наитию», фраза «сами могли бы догадаться» - негативны. Руководитель часто заблуждается, полагая, что как только проблема названа, подчиненный сразу понимает, что надо делать. Опытный руководитель при работе с коллективом учитывает, что индивидуальные способности восприятия на слух у всех людей разные, поэтому эффективность указаний руководителя зависит от резюме, суммирующих замечаний: выводов, выделения специфических проблем, требующих первоочередного решения, определения роли каждого участника совещания в решении проблем.

3. Руководитель фокусирует внимание на реальной проблеме.

Известный теоретик управленческой культуры Д. Мак-Грегор отмечает, что люди в определенных условиях способны к самоуправлению и творчеству. Задача руководителя - разбудить творческий потенциал в каждом. Руководители библиотек имеют дело с коллективом профессионалов, творческих, разносторонних личностей. Поэтому у них есть все возможности направлять усилия коллектива на достижение поставленных целей. Привычка решать проблемы, не откладывая, экономит нервную энергию коллектива. Замечено: как только неэффективная работа войдет в привычку, ее трудно исправить.

Успешный стиль руководства можно выразить в схеме: поднять проблему - информировать о ней коллектив - дать конкретные задания - назвать конечные результаты.

4. Руководитель объясняет особенности сложившейся ситуации.

В крупных библиотеках распространен коллективный метод руководства, руководитель библиотеки всегда точно определяет соотношение коллегиальности и авторитарности. Ничто не снимает с руководителя ответственности за происходящее.

Коллективное руководство будет успешным только тогда, когда все члены коллектива понимают реальную степень своей ответственности.

5. Руководитель библиотеки идет на переговоры и компромиссы, когда это требуется в интересах дела.

Работая с людьми, руководитель библиотеки неизбежно встречается с противодействием отдельных членов коллектива, когда их убеждения не совпадают с действиями администрации. Директор в этих случаях прорабатывает альтернативные предложения, чтобы найти компромиссное решение, не задевающее ничьих интересов и идущее на пользу дела. Сама просьба предложить альтернативу поможет сгладить конфликт, погасить противодействие. Этичный руководитель всегда понимает, что в любом коллективе существует множество точек зрения, готов к тому, чтобы пересмотреть свою собственную, когда появляется новая, меняющая обстоятельства информация. «Чтобы конфликт был погашен, кто-то должен принять на себя ответственность за движение по направлению к более конструктивным решениям».

Важными качествами руководителя являются настойчивость и терпеливость. Работа библиотеки не всегда дает немедленные и сразу заметные результаты. Не все сразу принимают перемены, некоторых членов коллектива они пугают, вызывают их подсознательное сопротивление. Здесь важно умение руководителя проявить понимание и в то же время настойчивость, смягчить обстановку. Например, когда библиотека переходит от ручных операций к автоматизированным, необходимо объяснять преимущества, привносимые переменами, поощрять труд тех, кто оперативно включился в работу.

Авторы исследований по эффективному руководству библиотекой утверждают, что очень важен в руководстве «результат» (похвала, критика). В библиотеках не всегда есть возможность материально стимулировать хороший труд, но не менее эффективны бывают такие меры руководителя, как спросить совета, повысить в должности, похвалить и доложить в вышестоящие инстанции об успехах работника. Поощрение всегда должно быть индивидуальным, поскольку конкретность похвалы влияет на «Я - концепцию», способствует повышению самооценки человека.

Если руководитель своевременно отмечает, что люди хорошо справляются с работой, и благодарит их, он способствует сохранению морального климата в библиотеке.

Как и любому руководителю, руководителю библиотеки в интересах дела всегда приходится преодолевать так называемые «барьеры» на пути руководителя: стремление нравиться, слышать комплименты в свой адрес, искать подтверждения правоты своих поступков. В то же время он обязан заботиться о подчиненных, относиться ко всем с симпатией, быть в курсе личных дел членов коллектива. Ничьи права не должны ущемляться, а забота руководителя должна распространяться как на благо личности, так и на благо организации в целом.

Вот характерные примеры последствия действий руководителя в свете отзывов рядовых сотрудников библиотеки. «В нашей библиотеке, - рассказывает на семинаре студентка-заочница университета культуры, - многие библиотекари, особенно молодые, приходят на работу, полные новых планов и идей. Они хотят улучшить работу своей библиотеки, заинтересовать читателей, раскрыть свои профессиональные и творческие возможности. Что же мешает этому в нашей библиотеке? Среди причин прежде всего можно назвать разобщенность работников библиотеки. Каждый занят только своим делом: за выставки отвечает один, за обслуживание - другой. Давать какие-то советы, особенно если ты рядовой сотрудник, почему-то считается неудобным. Во многом нашими действиями правит обычный страх. Страх, что тебя не поймут, страх испортить отношения с коллегами, страх показаться «слишком умным». Ведь в нашей библиотеке до сих пор знания и ум значат так мало. Мы часто задаем себе вопрос, а как посмотрит на твое поведение непосредственный начальник. И не всегда можем ответить на этот самый вопрос положительно. Вот и сидим каждый по своим углам. А в это время наши читателя уходят из библиотеки».

А вот другое высказывание библиотекаря: «В нашей библиотеке часто проводятся семинары, где значительное место отводится дискуссиям по профессиональной этике библиотекаря. Заведующая отделом Степочкина И. В. выступает с лекциями по этой проблеме. И не только в библиотеке, но и на республиканских семинарах. Наша библиотека работает по эксперименту «Психолого-педагогические основы работы с читателями». Большое внимание уделяется работе с молодежью. На рабочих семинарах решаем вместе профессиональные задачи, проводим деловые игры. Мы все охвачены чувством коллективного творчества, каждый из нас чувствует свою причастность к общему делу. На работу каждый из нас идет как на праздник».

Это примеры двух разных подходов руководителей к соблюдению этики взаимоотношений в коллективе. В первом случае авторитарные методы руководства порождают в коллективе нездоровую атмосферу, страх и неверие в свои силы. Здесь ни о каком самоутверждении личности не может идти и речи. Люди пассивны, не решаются брать на себя ответственность за свои же решения. Во втором - администрация строит свою работу в духе коллективного творчества, уважения к каждой личности и признания ее значительности. Коллектив выполняет одно общее дело и каждый удовлетворен своей работой.

Анализ примеров

Пример №1

Юлия около трех лет работала в научной библиотеке. Начала она работать в читальном зале для научных работников, но была настолько невнимательна и некомпетентна в подборе литературы, что ее вскоре перевели на абонемент. Но и здесь молодая сотрудница не показывала прилежания в работе: не нашла общего языка с коллегами, раздражалась по поводу любого замечания, была обидчива и мнительна. При этом откровенно грубила читателям. Директор знал о плохой работе сотрудницы, неоднократно беседовал с ней, пытался выяснить причины ее постоянного неудовольствия окружающей обстановкой, конфликтов с коллегами и читателями.

Юлия признавала свои ошибки, обещала их исправить и хорошо работать. Но все повторялось сначала, и директор понял, что Юлии не место в библиотеке и ее нужно уволить. Тем более, что в последнее время она стала часто отпрашиваться с работы, а то и уходить раньше времени. Твердо уверившись в своем решении, директор пригласил Юлию в кабинет, чтобы высказать свое решение.

Прежде всего он спросил, почему Юлия так часто покидает свое рабочее место без ведома руководства. На что она, расплакавшись, сказала директору, что работа в научной библиотеке ее не устраивает, не соответствует ее увлечениям и характеру. Она любит искусство и отпрашивалась с работы для того, чтобы найти библиотеку, которая работает с произведениями художественной литературы и искусства. Теперь, когда она такую работу нашла, ей нужна рекомендация, и она просит директора дать ее.

Директор был в явном смятении. С одной стороны, сотрудница откровенно рассказала о своих проблемах и мотивах поведения. С другой - он не мог в силу своих моральных установок рекомендовать сотрудника, о котором был невысокого мнения. У него не было уверенности, что Юлия на новом месте изменить свой неуживчивый характер. Однако директор понимал и то, что решает судьбу человека, который имеет шанс получить любимую работу и найти свое место в жизни.

Вопросы для анализа

1. Как должен поступить директор в данной ситуации?

2. Одобряете ли Вы тайные методы поиска работы, которые использовала Юлия? Были ли у нее на это причины?

3. Верите ли Вы, что на новом месте Юлия будет работать лучше?

5. Как бы Вы поступили на месте директора?

Пример №2

Преподаватель одного из московских вузов был приглашен на стажировку в американскую библиотечную школу. Посещая лекции профессоров, он с грустью отметил, что часто в них звучит такое сравнение: «Чем отличаются библиотеки, допустим, Бостона и Санкт-Петербурга? Прежде всего тем, что в любой библиотеке Америки можно сделать в считанные минуты дешевую и качественную ксерокопию любого документа. В библиотеках же России это весьма проблематично и очень дорого. Это неудобство порождает массу проблем: теряется дорогое время, создаются предпосылки к порче книг и их расхищению».

При прощании американские коллеги подарили преподавателю небольшой ксерокс, и он, по возвращении на родину, решил облегчить работу своих коллег, установив подаренный ксерокс в библиотеке института. С такой просьбой он и обратился к директору института, в котором работал. Свою просьбу преподаватель аргументировал тем, что услуги по ксерокопированию читателям библиотеки будут значительно дешевле, да и библиотека, обслуживая ксерокс, будет иметь свою выгоду.

Директор в принципе идею одобрил, отметил энтузиазм преподавателя, но не дал разрешения установить ксерокс в библиотеке, поскольку прибыль от работы, по его мнению, получила бы только библиотека, а дирекция и институт в целом - ничего.

Вопросы для анализ

1. Не упустил ли директор возможность руководить институтом, в котором была одна из лучших библиотек города?

2. Какие аргументы могли бы убедить директора удовлетворить просьбу преподавателя?

3. Как поступит преподаватель в этой ситуации?

4. Какую позицию в этом вопросе должен был занять директор библиотеки?

Из книги В поисках морального абсолюта: сравнительный анализ этических систем автора Латцер Ирвин У

Из книги Этика: конспект лекций автора Аникин Даниил Александрович

3. Этика Аристотеля Творчество Аристотеля (384-322 гг. до н. э.) считают вы–сшим развитием античной этики. Это вряд ли стало возмож–ным, если бы ученик Платона не превзошел своего учителя, сделав выбор в пользу истины.Всем нам известно высказывание философа: «Хотя Платон и

Из книги Величие Древнего Египта автора Мюррей Маргарет

Этика Много писалось об этических нормах древних египтян. Мы знаем, что с древнейших времен жители этой страны отличались высокими моральными принципами. Первым было моральное обязательство по отношению к богу, но, поскольку царь и бог были едины, значит, моральное

Из книги История русской культуры. XIX век автора Яковкина Наталья Ивановна

автора Мильчина Вера Аркадьевна

Andante - Синтаксис библиотеки В том, что есть общее правило, благодаря которому музыкант может извлекать из партитуры симфонию, благодаря которому можно воспроизвести симфонию из линий на граммофонной пластинке и - по первому правилу - снова воспроизвести

Из книги От Бовы к Бальмонту и другие работы по исторической социологии русской литературы автора Рейтблат Абрам Ильич

Largo - Границы библиотеки Две вещи стали для меня абсолютно очевидны. Во-первых, тот, кто претендует быть на Миссисипи лоцманом, должен узнать больше, чем любой самый дотошный человек, который посчитал бы, что знает уже вполне достаточно. Во-вторых, он обязан узнавать всё

Из книги Барабанщики и шпионы. Марсельеза Аркадия Гайдара автора Глущенко Ирина Викторовна

Из книги Исследования в консервации культурного наследия. Выпуск 3 автора Коллектив авторов

Глава III БИБЛИОТЕКИ ДЛЯ ЧТЕНИЯ И ИХ ЧИТАТЕЛЬ Существует точка зрения, что в России в XIX в. ощущалась острая нехватка книг и библиотек. Но при этом странным образом почти игнорируется существование так называемых «библиотек для чтения». В исследовательской и

Из книги Библиотечный коллектив: гендерный ракурс автора Коленко Лариса Валентиновна

Глава Х ЗЕМСКИЕ СЕЛЬСКИЕ «НАРОДНЫЕ БИБЛИОТЕКИ» И ИХ АУДИТОРИЯ Одним из основных средств приобщения крестьянства к чтению книг явились организованные земством «народные библиотеки». К началу 1890-х гг. библиотека на селе была редким явлением, основными каналами

Из книги автора

Книга из библиотеки Но была еще одна книга о французском барабанщике, и у нас есть все основания предполагать, что герой Гайдара взял в библиотеке именно ее. Это книга Евгения Хазина «Барабанщик революции», вышедшая в 1930 году. На обложке изображен юный санкюлот во

Из книги автора

А. А. Кащеев, Э. Б. Ефимова, Н. В. Мантуровская. Использование метода седиментации и прибора ПУ-1Б при исследовании микробиологического состояния воздуха книгохранилищ библиотеки Специалисты научно-исследовательского центра консервации документов Российской

Из книги автора

2-я глава. Территория за пределами столиц: библиотеки провинции и их роль в стандартизации культурных процессов 2.1. Библиотеки Астраханского региона как фактор формирования провинциальной культурной среды2008-й год для Астраханской областной научной библиотеки был

Введение 3 ГЛАВА 1. Требования к профессии и личности руководителя библиотеки 6 1.1. Требования к профессии руководителя библиотеки 6 1.1.1. Профессия и библиотеки России в XXI веке 6 1.1.2. Управление библиотекой. Функции менеджера. Управление коллективом 9 1.1.3.Менеджер – профессиональный руководитель 13 1.1.4.Руководитель, как лидер инновационных процессов 16 1.2. Требования к личности библиотечного руководителя 20 1.2.1. Личностные характеристики руководителя библиотеки 21 1.2.2.Руководитель и лидерство 22 ГЛАВА 2. Деятельность менеджера на примере библиотек ______ 24 2.1. Анализ ситуации на примере библиотек_____ 24 2.2. Результаты исследования 25 2.3. Практические рекомендации 34 Заключение 36 Список использованной литературы 39 Приложения 41

Введение

Актуальность исследования. Сегодня перед библиотеками России стоит много задач: это и качественное и доступное обслуживание читателей, выживание в непростых условиях рынка, применение новых методов и форм работы. И все эти задачи невозможно решить без решения проблем управления библиотекой. Управление библиотекой предполагает эффективное и планомерное использование всех технических, экономических, организационных, технологических и социальных возможностей для достижения целей деятельности библиотеки. Сложные условия современного мира, приводит к возрастанию роли управления. Действия руководителя не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Мы отказываемся от командно-бюрократических принципов управления и ищем новые пути решения проблемы. Сегодня библиотека – это открытая система, которая не только научилась конкурировать с различными учреждениями образования и культуры, но и сотрудничает с ними, достигая при этом свои конкретные цели – более полное удовлетворение читательских интересов. Современная библиотека – это не только книжное хранилище и пропагандист книги, но и проводник в мире информационных ресурсов. Формируется новый имидж библиотеки и формируется новый корпус управленческих кадров. Руководители с одной стороны должны решать задачи сохранения традиций, а с другой - обеспечивать высокий уровень обслуживания, разнообразие этих услуг, знание читательских потребностей и их удовлетворение в современных рамках управленческих моделей. А это невозможно без данных моделей, разработанных менеджментом. Объект исследования: управленческая деятельность менеджера. Предмет исследования: требования, предъявляемые к профессии и личности библиотечного менеджера. Цель работы: выявление проблем управления библиотекой и определение путей их решения. Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач: 1) проанализировать состояние и основные направления управления библиотечным персоналом в наше время 2) определить сущность и значение руководителя в новых условиях; 3) изучить опыт работы в управлении библиотек на примере библиотеки г. Братска, Иркутской области; 4) разработать практические рекомендации по совершенствованию управления. Методы, применяемые к решению данных задач: анкетирование руководящего состава библиотек; анкетирование сотрудников библиотек; изучение и обобщение опыта работы в России; изучение работ российских библиотековедов по данному вопросу. Базой выявления источников явились документы, каталоги и картотеки библиотек г. Братска, Иркутской области. В курсовой работе использовались также материалы из специальных периодических изданий: «Научно-технические библиотеки», «Библиотековедение», «Библиотека», «Библиополе», «Вестник ДВГНБ», «Управление персоналом». В специальной литературе уделяется внимание положению, в котором приходится работать современным руководителям и библиотекам. Публикуется много работ, учебно-практических пособий по управлению библиотекой таких авторов, как: Джерелиевская И.К., Жданько Н.В., Фенелонов Е.А., Ванеев А.Н. Структура курсовой работы: работа состоит из введения, двух глав теоретического и практического характера, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Заключение

В результате исследования можно сделать выводы, что «успешная библиотечная карьера зависит от трех вещей – характера, специальных знаний и опыта». Эти слова принадлежат знаменитому американскому библиотекарю Мелвилю Дьюи. И поэтому библиотечный менеджер в наше время полностью должен подходить под данный критерий. Руководитель может поддерживать сложившиеся в организации ценности профессиональной деятельности (принципы функционирования) или способствовать их изменению. Его личностные качества, его поведение не должно пугать работников. Руководитель должен располагать к открытости, с уважением относиться к сотрудникам и способствовать их профессиональному росту. Библиотечное дело, как и любая другая система, столкнулась с кризисом систем управления, который выражается в разрыве классической теории с реальной практикой. Поэтому в рамках концепции библиотечного менеджмента разработаны принципы стратегического управления, позволяющего библиотеке справляться с проблемами, реагировать на изменения во внешней среде, достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Пришла новая парадигма управления, ориентированная на предвидение изменений, гибкость, экстренность управленческих решений на основе инициативы, творчества В наше время экономических и социальных изменений во многом от руководителя зависит, будет ли библиотека успешно выживать среди огромной конкуренции на рынке предоставления информационных услуг. От его позитивного мышления зависит, насколько успешно будут происходить инновационные процессы в библиотеке. На основе проведенного исследования выявлено, что успешная деятельность руководителя – это творческий процесс, где важны не только знания общих основ теории управления, специальные знания, но и социально-психологические качества руководителя, помогающие более эффективно управлять библиотекой. Талант руководителя заключается в сочетании своих способностей, приоритетными из которых являются дар общения, умение создавать условия для раскрытия потенциала работников библиотеки. Подводя итог, можно сказать, что менеджер – «это яркая личность, с четко определенным кругом задач, носитель инновационного типа организационной культуры, способный позитивно мыслить и управлять, настроенный на достижение результата и знающий, как это сделать. (клюев) В рамках данной курсовой работы было проведено исследование, которое позволило выявить следующие закономерности современного библиотечного руководителя: это человек, облеченный властью, руководящий определенным количеством людей; это лидер, ведущий за собой коллектив, используя при этом свой профессионализм; это дипломат, который устанавливает контакты с различными организациями, сообществами, предприятиями; это педагог, обладающими высокими нравственными качествами, умеющий преодолевать конфликты; это инноватор, умеющий внедрить в производство новые методы и технологии; это человек, умеющий с пользой организовать свое рабочее время; это человек, обладающий высокими знаниями, способностями, уровнем культуры, решительностью, рассудительностью, быть образцом для окружающих его людей. На основе данных исследования курсовой работы, руководителю конкретной библиотеки даны практические рекомендации по организации своей управленческой деятельности. Для обеспечения скоординированной деятельности библиотекой нужны компетентные, умные профессионалы, настойчивые и смелые руководители. Они мыслят глобально, действуют в соответствии со спецификой работы, ориентируются на международные стандарты эффективного управления.

Список литературы

1. Авраева, Ю. Как стать хорошим руководителем. / Ю. Авраева // Библиотека. – 2001. - № 7. – С. 8 – 10. 2. Алтухова, Г.А. Профессиональная этика библиотекаря. / Г.А Алтухова. – М.: МГУКИ, 2002. – 104 с. 3. Андреева, Н. Е. Персонал-стратегия. Эффективное кадровое планирование в библиотеке. / Н. Е. Андреева // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2005. - № 4. – С. 70 – 89. 4. Басовский, Л.Е. Маркетинг: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 219 с. – (Серия «Высшее образование»). 5. Библиотеки России на пороге XXI века: цифры и факты: сб. статист. И аналитич. материалов о состоянии библиотечной сферы. – М.: Либерея, 2002. – 224 с. 6. Библиотечный коллектив: формирование и управление: учеб. Пособие / Сост. А.Н. Ванеев, Н.И. Мошкина и др. – СПб, 1996. – 58 с. 7. Ванеев, А.Н. Проблемы управления в библиотеках / А.Н. Ванеев. – Проблемы управления в библиотеках // Библиотека. – 2006. - № 6. – С. 24 – 28. 8. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 2003. – 416 с. 9. Гениева, Е.Ю. Что значит быть хорошим менеджером или теория геоцентрических кругов / Е.Ю. Гениева // Библиотека. – 1995. - № 9. – С. 16 – 19. 10. Жданько, Н.В. Информационная культура библиотечного менеджера / Н.В. Жданько // Науч. и техн. б-ки. – 2003. - № 12. – С.3 – 11. 11. Качанова, Е.Ю. Особенности подготовки специалистов библиотечно-информационной деятельности в ХГИИК: оценка современной ситуации // Проблемы кадрового обеспечения сферы культуры и искусства ДВ. – Хабаровск: ХГИИК, 2006. – С. 67 – 74. 12. Качанова, Е.Ю. Руководитель библиотеки и библиотечный менеджер: изменение слов или представлений / Е.Ю. Качанова Непрерывное библиотечное образование. – 2001. - № 3-4. – С. 35 – 48. 13. Толканюк, Н.А. Инновационные процессы в библиотечном деле. Теория и методика: автореф. дис. / Н.А. Толканюк. – М.: МГУК, 2009. – 16 с. 14. Управление библиотекой: учеб. пособ. – СПб.: Профессия, 2002. – 302 с. – (Библиотека). 15. Управление персоналом в современных условиях: учеб. пособ. / Под ред. А.К. Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С. 199 – 214.

Советуем почитать

• Описание калорийности разных сортов сыра
• Экс-губернатор никита белых получил восемь лет колонии
• Как правильно сварить вкусный кофе в турке дома, рецепты приготовления
• Экологические проблемы чрезвычайных зон