Введение

1.1. Квалификация персонала банка, повышение квалификации сотрудников.

1.2. Оценка квалификации персонала. Аттестация.

2.1. Стимулирование персонала банка. Сущность, виды и формы стимулирования.

2.2. Мотивация персонала банка. Типы, виды, структура.

2.3. Основные подходы к оценке управления мотивацией.

3.1. Стратегическое планирование в банке.

3.2. Построение эффективной системы стимулирования в банке.

3.3. Новые подходы к мотивации.

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие “управление персоналом” рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Часть I

Основным параметром, определяющих ценность трудовых ресурсов, является квалификация персонала. Несоответствие фактического и требуемого уровня квалификации лежит в основе неудовлетворенности его трудом, оплатой труда, определяет характер его поведения. Повышая свою квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работник получает дополнительные возможности для профессионального роста.

1.1. Квалификация персонала банка, повышение квалификации сотрудников.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом

предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы. На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации, рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда,

качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия

квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах: планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения; дифференциации учебных планов и программ по категориям работников; обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения; для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

Если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели:

административная, информационная и мотивационная.

Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

1) Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию

заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к

успеху, самовыражению, признанию.

2) Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки

труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

3) Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

4) Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников.

Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом

вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и

другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо

будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым

вознаграждением, настолько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом

оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы

группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени

ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ.

Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается

только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале

определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В

условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы

выработки, составлены единые расценки на их оплату

1.2. Оценка квалификации персонала. Аттестация.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств. Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.

Силигина Екатерина Владимировна

студент 2 курса, факультета «Финансы и Кредит», Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва

Жук Софья Сергеевна

научный руководитель, канд. экон. наук, доцент кафедры «Менеджмент»,

Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации,

г. Москва

Современное общество характеризуется глобализацией, которая выравнивает технологические возможности производства и сближает заработные платы работников, занятых схожей деятельностью, а также разделением труда,большим количеством субъектов рынка, что приводит к росту конкуренции и возникновениюнеобходимости овладения методами конкурентной борьбы. Кроме того, с конца XIX века на рынках стали преобладать крупные предприятия (что очень характерно для нынешнего положения России), а, значит, с большим количеством людей, соответственно, существует необходимость эффективной организации деятельности персонала. Учитывая эти факторы, организациям необходимо рассматривать управление персоналом как самостоятельную профессиональную функцию. Из этого следует, что управление человеческими ресурсами, мотивирование и стимулирование сотрудников как в России, так и за рубежом является основной задачей менеджмента.

Вопрос мотивации персонала очень важен для крупных банков, так как с мотивацией связана вся деятельность таких организаций: даже вхождение нового рабочего в состав сотрудников, мотивируется её целями. Стоит учесть, что в связи с разделением труда конкретный работник отделён от конечного результата, а значит, он сам по себе не мотивирован на быстрое и качественное создание какого-либо продукта, так как этот продукт не является средством удовлетворения его потребностей, и этот факт приводит к необходимости применения иных методов мотивации.

Почему же мотивации людей стало уделяться такое внимание в наше время? Ведь менеджмент ―наука, посвящённая её изучению, ―возникла достаточно недавно, в то время как, необходимость управления людей существовала задолго до её появления, и система управления действовала относительно успешно, хоть и не была построена на особых теориях. Самым первым из применяемых приемов был так называемых метод «кнута и пряника». Роль кнута в античные времена мог выполнять, скажем, занесённый меч над головой, а пряником ―возможность жить и нормально питаться. Но данный метод работал и намного позднее, а в некоторых случаях работает сейчас, хоть и намного реже. Например, в конце XIX в. социальные условия жиз­ни в сельских местностях Англии были сложны и фермерам приходилось выпрашивать возможность работать на фабриках по пятнадцать часов в сутки за недостойное этой работы вознаграждение.

Однако относительно недавно условия быта работников улучшились, а значит, и мотивировать их стало необходимо более изощрёнными методами. И чем больше улучшается жизнь людей,тем чаще простой «пряник» перестаёт заставлять чело­века трудиться усерднее, что заставляет управляющий персонал искать новые решения проблемы мотивации в психологической сфере. Так, например, Тейлору, основателю «школы научного управления», и его современникам, удалось общеизвестный метод мотивации по типу «кнута и пряника» сделать более эффективным, предложив планировать объёмы продукции и вознаграждать тех, кто перевыполнил нормы. То есть мы видим, что дальнейшее изучение способов мотивации персонала необходимо для увеличения производительности.

Проанализируем данный вопрос на примере России. Проблема мотивации несет на себе отпечаток доставшейся в наследство от прежней системы «советской специфики», с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Помимо этого, стоит учитывать особенный русский менталитет.

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах . В психологии мотив ―«это не просто внутреннее, а ―личное. За безличными действиями, побуждаемыми например привычками, мотива может и не стоять, но за каждым личным поступком мотив стоит всегда. Вокруг нас много привлекающих нас вещей или пугающих нас обстоятельств, но этот человек сделал свой личный выбор, среди многого выбрав одно. Мотив ―это всегда личное, это ответ на вопрос: «Что побудило именно тебя?»» . Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе.

Большинство психологов утверждают, что именно мотив, а не стимул сам по себе, побуждает человека к труду. Под стимулом многие учёные понимают нечто внешнее по отношению к человеку. Мотив есть продукт встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей), или, как говорят психологи, мотив есть опредмеченная потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом. Анализируя вышесказанное, можно считать верной формулу: «стимул + потребность = мотив».

Мотивация, как одна из основных функций менеджмента, может быть определена как система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивирование можно определить как создание среды, обогащенной стимулами и возможностями, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует более пятидесяти теорий мотивации. Ниже рассмотрены две из них, так как данные теории оказывают наибольшее влияние на построение теории управления в России, и необходимы для понимания «ошибок» отечественных менеджеров.

Наиболее популярная из теорий мотивации ―иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Классификация Маслоу основана на том, что человек удовлетворяет потребности последовательно, начиная с первичных потребностей, свойственных человеку как живому существу (физиологические, потребность в безопасности), заканчивая социальными и потребностями в самовыражении (потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, потребность в уважении, потребность в самовыражении).

Эта теория, с одной стороны, очень полезна. Во-первых, она объясняет, что руководители должны учитывать весь спектр потребностей человека, а не ограничиваться одним. Это очень важно учитывать для современных управленцев, поскольку раньше руководители могли мотивировать подчиненных, используя, по сути, только экономические стимулы. Сегодня ситуация изменилась, особенно в банках. Благодаря высоким заработ­кам и социальным благам, даже люди, находящиеся на невысоких ступенях иерархической лестницы организации, уже не заинтересованы лишь в удовлетворении первичных потребностей. Во-вторых, данная теория ярко демонстрирует необходимость удовлетворения потребностей постепенно, одну за другой. Действительно, человека, не удовлетворившего потребность в еде, вряд ли можно мотивировать к труду уважением подчинённых или возможностью карьерного роста.

С другой стороны, вряд ли существует такая четкая иерархическая структура. Кроме того, удовлетворение одной потреб­ности не всегда приводит к переключению на потребности следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. И основная проблема теории в том, что она не учитывает специфику каждого человека. Работники, трудящиеся в одной сфере, могут преследовать различные цели. Для одного, скажем, приоритетнее увеличение дохода, а для другого возможность занять более высокую должность. Это означает, что менеджер должен понимать индивидуальные потребности каждого своего сотрудника.

Особенностью теории«X», «Y» и «Z» , в основе которой лежит отношение человека к труду,является простота использования мотивови логичность. Теория «X» была первоначально разработана Фредериком Тейлором, а затем дополненаДугласом Макгрегором, добавившим к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена относительно недавно, в 80-е годы XX векаУильямом Оучи.

«X», «Y» и «Z» ―это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на различный тип подчинённых с разными потребностями, и, значит, руководитель должен применять различные стимулы к труду. Теория «X» базируется на том, что в мотивах человека преобладают биологические потребности, большинство людей по своей природе ленивы и стараются избегать работы, поэтому труд необходимо нормировать. Как правило, человек предпочитает, чтобы им управляли, старается избегать ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в ситуации, неподверженной риску, что ведёт к низкому качеству работы, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

Теория «Y» описывает противоположную группу людей. В основе теории «Y» лежит убеждение, что у людей есть потребность в работе, а раз человек может воспринимать работу как источник удовлетворения, то чрезмерный контроль и материальные стимулы не всегда эффективны. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении (к примеру, в предоставлении больших полномочий).

Перейдём к теории «Z»: в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; люди предпочитают работать в группе, значит, нужно ввести индивидуальную ответственность. Итак, теория «Z» описывает трудолюбивого работника, который наиболее комфортно себя чувствует в группе (основные черты японской модели менеджмента). К таким работникам стоит применять материальное поощрение, возможность самоутверждения, принуждение.

Как правило, в банках представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе. Соединение в организации работников одного типа, если и возможно, то характерно лишь для малых фирм, что не свойственно российской практике.

Так в России на данный момент в различных банках встречается, как правило, только экономическое мотивирование. Применение «Теории X», действительно, стоит рассматривать как основу для построения системы мотивации персонала. Поэтому естественным является применение в качестве основного метода мотивации ―принуждения, а вспомогательного ―материального вознаграждения.

Согласно «Теории X» люди работают главным образом для удовлетворения своих экономических потребностей. Задача менеджера в данном случае состоит в создании эффективной системы выплат заработной платы, премии, а также в использовании штрафов и иных экономических санкций.

Применяя такой специфический метод мотивации как премии, стоит придерживаться двух принципов, являющихся универсальными для всех организаций: премии не должны быть слишком распространёнными, иначе сотрудник начнёт рассматривать их как обычную надбавку к заработной плате, а также премия должна быть связана с личным вкладом каждого сотрудника в производство. Эти условия позволят организации компенсировать затраты на премии реальным увеличением прибыли.

В то же время необходим и индивидуальный подход к каждому сотруднику. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых теорией «Y» невелик (около 15―20 % от численности коллектива российских предприятий), но обычно именно эти люди составляют основу организации. Как правило, это люди творческой профессии (дизайнеры, архитекторы), или менеджеры высшего звена. К такому типу людей необходимо применять не только и не столько материальное мотивирование, сколько предоставление новых возможностей, расширение полномочий. К примеру, для дизайнера-архитектора большим мотивом к качественной деятельности может быть не повышение заработной платы, а право сконструировать собственное здание.

Анализируя вышеперечисленные теории и сопоставляя их с современными реалиями можно сделать вывод, что для эффективного управления персоналом необходимо выполнение основных двух принципов: системы мотивирования должны учитывать весь спектр потребностей, а не только материальный (что является ошибкой многих отечественных руководителей), а также нужно учитывать вклад каждого сотрудника и налаживать систему вознаграждения пропорционально вкладу в общее дело.

Каковы же современные реалии России? «Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату» , ―отметил Алексей Клочков, бизнес-тренер, руководитель компании First Training Group. То есть, российским менеджерам пора осознать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его высокую производительность. От системы мотивации зависит то, насколько эффективен будет труд персонала, ведь, как правило, сотрудники используют лишь 30 % своих потенциальных возможностей.

Что же может стать решением проблемы? Не секрет, что в экономическом отношении Россия отстаёт от развитых стран, вследствие чего мы вынуждены копировать некоторые методы ведения бизнеса. Конечно, мы должны учитывать российский менталитет и подстраивать методы работы с персоналом под свою систему. В этом плане особый интерес представляет система KPI .

В 1980-е гг. американскими учёными была создана методика Performance management (PM). Дословно его можно перевести как «управление результативностью», или система KPI. KPI ―оценка достижения цели. Цель ―это результат. Значит, система оценок результатов (KPI) ―это и есть оценка и управление результативностью. На основе этой системы руководство банков может разрабатывать мотивирующие механизмы, а также определить, соответствует ли каждый из сотрудников должности, которую он занимает. Это, как показывает мировая практика, повышает эффективность управления и позволяет персоналу понять связь между своими конкретными обязанностями и общими целями компании.

Данная система реализует все вышеперечисленные принципы, необходимые для эффективной работы персонала, а именно учитывает индивидуальные особенности каждого работника, подразумевает вознаграждения пропорционально вкладу, воздействует как на материальные, так и социальные потребности.

Однако «слепой перенос» на российскую практику невозможен. Во-первых, внедрение этой системы должно пройти длинный путь, что связано со свойственному русскому человеку нежеланию менять устоявшийся нормы, с неким консерватизмом. Наша страна долгое время была монархией, и русский народ привык к образу всесильного государя, образу царя-батюшки, которому верят и на которого надеяться, как на спасителя от проблем. То есть в русском человеке, как правило, преобладает пассивная сторона, неумение взять на себя ответственность, попытка обвинить в своих неудачах руководство. Это важно, поскольку американский индивидуализм сложился в условиях не православия, а протестантизма, утверждающего, что высшего блага достоин не тот, кто откажется от всего, а тот, кто будет усердно трудиться и добьётся много. Иными словами, в России, в отличие от американских работников, преобладает тип сотрудников «X», а значит введение систем на подобии KPI, приведёт к неизбежным массовым недовольствам, ведь не каждый человек готов приходить на работу каждый раз вовремя, усердно работать, чтобы перевыполнить план. Всё же переход к подобным системам необходим. Система KPI уже около пятидесяти лет функционирует на западных рынках, в российской же практике она ещё не приобрела, к сожалению, должного распространения. Однако на опыте небольшого числа компаний, данная система уже показалась весьма значительные результаты, такие как: «увеличение выручки более чем на 10 % за счет концентрации на клиентах, снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли), снижение затрат как минимум на 10―20 %» , многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов, сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат.

Многие отечественные банки придерживаются схожей системы. Концентрация нововведений эффективной мотивации персонала именно в банковской сфере связана с тем, что в банковском бизнесе издержки на персонал занимают значительную долю себестоимости услуг компании. Менеджеры должны не просто удовлетворять потребностинаёмного персонала на высоком уровне, но и уделять особое внимание их взаимодействию с другими сотрудниками. Так, к примеру, Юрий Вавилов, заместитель генерального директора по развитию ОАО «УРСА Банк» в одном из интервью отметил, что они уделяют внимание не только материальным, но и нематериальным стимулам, ―«если заработная плата будет ниже рыночной, бизнес, в котором очень многое зависит от персонала, окажется в зоне риска. Если назначить заработную плату выше рыночной, это станет прямой угрозой для прибыли. В таких условиях жесткого «коридора», определяемого конкурентами и потребителями, руководители компаний могут заинтересовать персонал лишь с помощью нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация ―эффективный механизм, позволяющий повышать лояльность сотрудников и тем самым минимизировать риск их перехода к конкурентам. К тому же она обходится компании дешевле, чем материальная» .

В УРСА Банке бюджет расходов на нематериальную мотивацию составляет около 2 % от фонда оплаты труда.

Похожая ситуация наблюдается и в стратегии мотивирования рабочих банка ОАО «Ак Барс» Банк, которая отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.). Нематериальным мотивам также отдаётся большое внимание. Например, для некоторых сотрудников разработана так называемая система качества, позволяющая работнику самостоятельно определить, какие усилия он должен приложить, чтобы перейти на новую ступень иерархии в банке. Таким образом, ОАО «Ак Барс» Банк осуществляет стратегию в вопросах мотивации персонала, опираясь на мировой опыт, а именно мы видим некоторые сходства с системой KPI. С 2006 года в Банке начато внедрение системы управления эффективностью персонала, которая включает в себя систему оценки результативности работников с помощью ключевых показателей эффективности. Использование международных подходов позволяет сконцентрировать деятельность персонала на достижении стратегических целей банка, а также учитывать индивидуальные возможности каждого сотрудника.

Основа основ же нематериальной мотивации ―это возможность карьерного роста внутри компании. Для рядовых сотрудников приоритетом является заработная плата. Нематериальная мотивация чаще используется, чтобы удержать сотрудников, доход которых уже достиг достаточно высокого уровня (теория Маслоу о последовательности удовлетворения потребностей). Чем выше уровень должности (а вместе с ним уровень ответственности и самостоятельности в принятии решений), тем большее значение приобретает нематериальная составляющая. Например, по опыту УРСА Банка можно сказать, что затраты на материальную и нематериальную мотивацию менеджера среднего звена составляют приблизительно 80 % и 20 % соответственно. Определяющее значение в нематериальной мотивации многие банки видят в обучении персонала. Нпример, руководство ОАО «Ак Барс» Банк предлагает программы обучения и переподготовки работников. Многие банки выдают выпускникам программ дипломы, статус которых подтвержден международными сертификатами.

Представляется полезным проводить оценку эффективности инструментов мотивации, в том числе нематериальной. Это не только поможет выработать правильную политику организации, но и повысить лояльность сотрудников, показав им важность их мнения для компании.

Так, последний мониторинг УРСА Банка показал, что ожидания сотрудников, касающиеся профессионального роста и обучения, удовлетворяются на 85 % . «Хочу отметить, что чем выше уровень должности тех лиц, которые непосредственно реализуют нематериальную мотивацию, тем больший достигается эффект. Это должны быть первые лица компании ―именно от их вовлеченности в процесс мотивации в конечном итоге зависит лояльность персонала компании» ―отмечает заместитель генерального директора по развитию ОАО «УРСА Банк».

«Ак Барс» Банк в последнем проведённом опросе столкнулся с недостаточно высокой мотивацией персонала, с их неудовлетворенностью системой оплаты труда.Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников «Ак Барс» Банка является то, что при определении размера основной заработной платы и премий, не уделяется должного внимания сверхурочному времени, что значительно снижает заинтересованность сотрудников.Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги банка. В данные периоды коллектив «Ак Барс» Банк не может полностью обеспечить весь спрос, так как топ-менеджерам не удаётся привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольной основе, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе вряд ли рационально. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при корректировке системы мотивации персонала.

Подводя итог, стоит отметить, что система управления персоналом никогда не будет эффективно работать, если она не включает в себя эффективную модель мотивации, то есть необходимо целенаправленное воздействие на человека, согласующее его деятельность с деятельностью персонала и ведущей к достижению общей цели. Для российских банков представляется необходимость перехода от системы «жёсткой заработной платы» к системе: основной оклад + премии. Причём премии не должны быть слишком общими и распространенными, чтобы сотрудник чувствовал, что ему нужно прикладывать дополнительные, а не нормативные усилия. Стоит обращать внимание на индивидуальные возможности каждого сотрудника и применять различные меры мотивирования. Отечественным менеджерам стоит уделять внимание не только материальным методам мотивации, но и нематериальным, например, с акцентом на обучение персонала и возможность карьерного роста (по примеру «УРСА Банка»). Перенос западных систем управления на российский бизнес представляет собой сложный процесс и часто связан с недовольствами персонала (по примеру «Ак Барс» Банка), однако методом «проб и ошибок» постепенно удаётся построить эффективную систему.

Список литературы:

1. Клочков А. Особенности систем мотивации персонала в России. ―// Управление персоналом. ―№ 1, 2010 г. ― с. 13―18;
2. Лебедько С. Мотивация персонала. ―//Финансовый Директор ― № 6, 2007. ― с. 24―28;
3. Официальный сайт банка АК БАРС. [Электронный ресурс] ―Режим доступа. ―URL: http:// www.akbars.ru
4. Что такое KPIи как с ними работать. Institute of PR «Key Performance Indicators». [Электронный ресурс] ― Режим доступа. ―URL: http://www.ipr.by/ru/articles/2009/art_4.html
5. Энциклопедия практической психологии. [Электронный ресурс] ― Режим доступа. ― URL: http://www.psychologos.ru

Система трудовой мотивации персонала коммерческого банка

Изучение зарубежного и отечественного опыта деятельности банков свидетельствует о наличии весомых проблем в достижении эффективной трудовой мотивации персонала.

Вся деятельность современного человека обусловлена ее реально существующими потребностями. Мотивированным деятельностью считается свободная деятельность человека, обусловленная внутренними потребностями, направленная на достижение своих целей, реализацию своих интересов.

Следует отметить, что в структуру мотива труда входят: потребности, которые хочет удовлетворить работник; ценности, способные удовлетворить эту потребность; трудовая деятельность, необходимое для получения блага; расходы материального и морального характера, связанные с трудовой деятельностью.

Гармония мотивов для «себя» и для «других» происходит через механизм конкуренции.

Следует различать такие понятия, как мотивация и стимулирование труда.

Мотивация труда – процесс сознательного выбора человеком того или иного трудового поведения, деятельности, определяется комплексом и внешних, и внутренних факторов.

Стимулирование труда – это процесс внешнего целенаправленного воздействия на социальную систему (коллектив, человека)

В большинстве современных банков в процессе выбора мотивационной стратегии применяют следующие подходы:

– стимул и наказания, согласно которым люди работают за конкретное вознаграждение;
– мотивирование через саму работу – предоставление человеку такой работы, которая приносит ему удовольствие;
– систематическую связь с руководителем – совместное определение целей и задач работы, обеспечение прямых и обратных связей между руководителем и подчиненным.

Система стимулирования персонала в банках формируется под воздействием внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам поощрения работников относятся:

а) факторы, создающие возможность полной реализации потенциала работника:

– Максимальное делегирование должностных полномочий и доверие работнику;

– Возможность высказывать и отстаивать собственное мнение;

– Поддержка энтузиастов;

– Толерантное отношение и терпимость к работникам, нечаянно допустили ошибок

б) стимулирующие факторы:

– Формирование у сотрудников банка чувства победителей;

– Коллективный принцип организации работы банковского персонала;

– Взаимный контроль работников банка, заинтересованных в результатах совместной работы.

Внутренняя система стимулирования персонала в банке включает так называемые приемы само мотивирования, а именно: убеждение, внушение, одобрение и т.д.. Главное препятствие эффективной мотивации труда банковского персонала заключается в том, что стратегическая программа работы с персоналом формируется без достаточного анализа соотношения между внешними факторами мотивационного механизма и факторами внутреннего свободного выбора трудового поведения работника банка в зависимости от ценностных ориентаций человека, его интересов.

Выбор мотивационной стратегии современного банка основывается на анализе реальной ситуации и желаемом стиле взаимодействия руководителей с подчиненными

При этом управление мотивацией осуществляется с использованием следующих методов:

– использование денег как инструмента вознаграждения и стимулирования;
– наложение взысканий; развитие чувства причастности к общему делу;
– мотивирование через саму работу;
– вознаграждение и признание достижений;
– участие в руководстве;
– поощрение и вознаграждение групповой работы;
– развитие работников и т.п..

В указанные выше методы мотивации подразделяются на экономические и не экономические. Экономические основываются на том, что в результате их применения работники получают определенные выгоды – как прямые, так и косвенные, улучшающие их материальное положение. Не экономические методы мотивации включают конкретные организационные и моральные способы мотивации, переплетаются с конкретными экономическими способами мотивации.

Механизм регулирования мотивации труда должен эффективно сочетать стратегические интересы банка с интересами персонала, стиль руководства банком с системой действующего трудовой мотивации.

В зависимости от уровня учета потребностей персонала в банках различают четыре «предельных» варианты стиля руководства банком:

– «скудное руководство» – низкий уровень учета интересов как банка, так и работающих в нем людей;
– «Власть-подчинение» – уровень учета интересов банка является высоким, а интересов работников – низким;
– «Дом отдыха» – уровень учета интересов банка является низким, а интересов работников – высоким;
– «Коллегиальное управление» – степень учета интересов как банка, так и людей, которые там работают высок.

Разработкой мотивационной стратегии банка традиционно занимаются специальные отделы (секторы) по работе с персоналом.

Каждому банковскому учреждению присуща исключительно её специфическая система мотиваторов

К основным (традиционных) показателей трудовой мотивации труда в банках относятся: условия труда, содержание труда, оплата труда, премирование, должностные надбавки, компенсации за перегрузки, предоставления кредитов работникам на льготных условиях, частичная оплата расходов на оздоровление и лечение персонала, результативность труда банковских служащих.

В современных отечественных банках широко используют и нетрадиционные регуляторы мотивации труда, так называемый «социальный пакет»: квартальные бонусы за качественное выполнение профессиональных обязательств; индивидуальные надбавки; оплачивание обедов; бесплатное пользование автомобилем; предоставления проездных документов; материальная помощь; безвозмездное пользование мобильными телефонами и т.д..

Основой мотивации трудовой активности персонала в банках является стимулирование труда, построенное на таких основных принципах: комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, которые зависят от сочетания существующих подходов в управлении персоналом, опыта и традиций банка; дифференцированность – индивидуальный подход к стимулированию различных групп работников; гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В современных банках процессы стимулирования и мотивирования могут как совпадать, так и иметь противоположную направленность. Лучшим вариантом является их совпадение.

Мотивационный мониторинг

В большинстве современных банков систематически осуществляется мотивационный мониторинг, направленный на оценку мотивационного потенциала работников. Мотивационный мониторинг – это система постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятия квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности производства.

В целом к системе требований, формируют эффективный механизм трудовой мотивации современного банка, можно отнести:

– объективность оценки труда персонала, т.е. сравнение трудового вклада каждого работника с результатами работы банка в целом, что позволяет работникам банка проследить зависимость «вознаграждения» от объема своих трудовых усилий и их влияния на результаты работы банка;
– качественное и количественное определение способа «вознаграждения» (то есть перечень мотиваторов и единицы их количественного измерения), на которую может рассчитывать работник банка при достижении конечных результатов работы;
– расширение перечня способов «вознаграждения», охват диапазона жизненно важных потребностей и интересов всех работников банка;
– определения степени «вознаграждения», на которую может рассчитывать работник банка при выполнении дополнительной работы, связанной с приобретением новой специальности, проявлением деловой активности, внедрением творческих идей, повышением квалификации и т.п.;
– обеспечения непрерывности и постоянства действия механизма мотиваций труда.

Таким образом, система трудовой мотивации персонала является одной из важных предпосылок достижения результативной деятельности банка, по которой осуществляется реализация общей стратегии управления банковского персонала. Процесс стимулирования трудовой деятельности в современных банках состоит из внешнего и внутреннего блока, действие которых может быть как положительной, так и отрицательной. Правильный выбор и сочетание стимулов может значительно повысить эффективность деятельности как всего банка, так и отдельных его работников.

В данной статье мы хотим рассмотреть такой актуальный для многих руководителей вопрос, как банка. А так же расскажем, как может быть настроена эффективная в банке с помощью внедрения систем KPI .

Стоит сразу отметить, что при понижении доходов банковских операций и жесткой конкуренции именно в банке позволяет находить резервы, помогающие банку выжить в трудные моменты и разработать рекомендации для дальнейшего развития, процветания и .

Мотивация в банке

Построение эффективной банка является одной из самых важных функций сегодняшнего руководителя. Толковый руководитель прекрасно понимает, что не достаточно только внедрять новейшие технологии в банковском деле для получения большей финансовой отдачи. так же повышается путем решения различных проблем, связанных с так называемым человеческим фактором, с отношением сотрудников к своей деятельности, с личным интересом в увеличении качества работы, с творческим подходом к решению вопросов. В таких ситуациях, чтобы достичь цели современный руководитель должен постоянно ориентироваться на различные внутренние побудительные факторы, потребности и ориентации сотрудников.

Руководители иногда не представляют, что за мотивы будут стимулировать их подчиненных для эффективной работы. Эти проблемы присущи различным организациям и фирмам по всему миру. Исследования, которые были проведены на предприятиях Западной Европы и США, выявили то, что многие руководители зачастую сильно переоценивают значимость для сотрудников «основных мотивов», таких как зарплата, надежность, безопасность и недооценивают другие стимулы для успешной работы.

С другой стороны достаточно часто недооцениваются такие стимулы к труду, как: четкая постановка задачи и организация работы сотрудников, а так же эффективный результат в процессе работы.

Эффективная мотивация сотрудников банка

Правильная в банке предполагает, что сотрудники банка должны обладать достаточной свободой своих действий, иметь возможность самостоятельно выбирать методы решения поставленных руководством оперативных и стратегических задач. Однако, в то же время, все действия сотрудников должны четко вписываться в установленные технологии и правила.

Подчиненные должны хорошо понимать не только свои цели в деятельности и труде, но и цели всего своего рабочего подразделения или офиса, а также многие цели или приоритеты банка.

Трудовая мотивация – это важный процесс для стимулирования каждого отдельного сотрудника или же группы всех людей к эффективной деятельности, который направлен на достижение общих целей производства.

Банковских сотрудников, наряду с любой другой системой работы в какой-либо организации, обязана полностью и точно соответствовать разработанной стратегии данной компании, ресурсам организации, структуре и корпоративной культуре. Если начальник хочет привлечь и удержать в своей организации ряд квалифицированных и ответственных специалистов, он должен пытаться обнаружить ключевую мотивацию у подчиненных.

Материальное же вознаграждение является лишь частью общей в банке. Этот стимул играет важную роль, но, не стоит всецело полагаться именно на него, ведь это не единственный фактор, который удерживает персонал. Если в организации есть проблемы, которые связаны с культурой корпоративного типа или плохой и неуютный внутренний микроклимат, то вознаграждениями или дополнительными бонусами сотрудников долго на службе не удержишь. Они запросто могут уйти в другую фирму, где заработная плата пусть даже будет ниже, но лишь бы сменилось недружелюбное окружение и тяжелая рабочая среда.

Именно поэтому, мотивация в банке должна в первую очередь учитываться как система различных показателей, воздействуя на которые руководитель будет добиваться максимальной эффективности работы.

Введение

1.1. Квалификация персонала банка, повышение квалификации сотрудников.

1.2. Оценка квалификации персонала. Аттестация.

2.1. Стимулирование персонала банка. Сущность, виды и формы стимулирования.

2.2. Мотивация персонала банка. Типы, виды, структура.

2.3. Основные подходы к оценке управления мотивацией.

3.1. Стратегическое планирование в банке.

3.2. Построение эффективной системы стимулирования в банке.

3.3. Новые подходы к мотивации.

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие “управление персоналом” рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Часть I

Основным параметром, определяющих ценность трудовых ресурсов, является квалификация персонала. Несоответствие фактического и требуемого уровня квалификации лежит в основе неудовлетворенности его трудом, оплатой труда, определяет характер его поведения. Повышая свою квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работник получает дополнительные возможности для профессионального роста.

1.1. Квалификация персонала банка, повышение квалификации сотрудников.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное, конечно, заключается не просто в более быстром приспособлении этих работников к новой технике, а в том, что они за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это, как выяснилось в ходе бесед – рабочими, во многом

предопределяет их более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы. На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации, рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятие определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда,

качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия

квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах: планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности обучения; дифференциации учебных планов и программ по категориям работников; обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения; для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

Если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

Методы оценки работы персонала.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели:

административная, информационная и мотивационная.

Под административными целями понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

1) Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию

заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к

успеху, самовыражению, признанию.

2) Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки

труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

3) Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

4) Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников.

Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом

вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и

другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо

будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым

вознаграждением, настолько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом

оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы

группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени

ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ.

Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается

только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале

определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В

условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы

выработки, составлены единые расценки на их оплату

1.2. Оценка квалификации персонала. Аттестация.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств. Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

Диагностическую, или оценочную, - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

Прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

Корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

Воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.

Знание и учет этих функций позволяет при разработке системы аттестации в организации избежать односторонней оценки результатов деятельности служащих и рассматривать их в диалектическом единстве, синергетической целостности. Этому же способствует и опора на соблюдение принципов открытости, коллегиальности, системной целостности оценки профессиональной деятельности, обеспечивающих объективное отношение к персоналу в процессе аттестации. При аттестации должны оцениваться объективные результаты профессионального труда специалиста, соответствие результата его труда нормам и стандартам, проявляющиеся в мастерстве, а также оригинальность, нестандартность результата его труда, проявляющегося в творчестве. Такой взгляд предполагает системно-целостный подход при рассмотрении уровня профессионализма сотрудника в процессе его аттестации. Профессионализм предполагает высокий уровень компетентности, сформированной на уровне продуктивной модели личностной деятельности и профессионально важных качеств, высоком уровне навыков и умений персонала. При разработке системы аттестации организации целесообразно учесть несколько аттестационных блоков. Это - профессиональная компетентность (эффективность профессиональной деятельности, профессиональные способности, профессиональное мышление, способность работать в экстремальной ситуации, способность противостоять неблагоприятным профессиональным факторам и др.); социальная коммуникативная компетентность (профессиональное общение, формы профессионального сотрудничества, конфликтоустойчивость и т. д.); личностная компетентность (профессиональные мотивы, притязания, ожидания, удовлетворенность трудом); индивидуальная компетентность (мотивы и способность к саморазвитию, самопроектированию, самокоррекции, самосохранению, стрессоустойчивость, позитивная динамика работоспособности и др.)

Создавая систему оценки, важно ответить на два вопроса: что оценивать и как оценивать. В ходе анализа подходов к аттестации персонала организации автором выявлена возможность использования различных методов оценки и аттестации специалистов для выполнения главного условия, т. е. обоснованной целесообразности и полезности должности, относительно которой проводится аттестация, подразделения и службы, в штат которой включена эта должность, обоснованность структуры органа управления.

В настоящее время существует множество методов оценки персонала. В литературе имеются упоминания о предложении для его оценки учитывать множество личностных и профессионально важных качеств и умений. Можно привести различные формы и методы оценки профессионально важных и личностных качеств и умений. Выявление качеств, способствующих успешности профессиональной деятельности, - дело достаточно сложное. История кадрового менеджмента располагает сведениями о выделении двух качеств: умение завоевать авторитет и широкий кругозор. Так же существует перечень 11 качеств, способствующих эффективному управлению: способность управлять собой, разумные личностные ценности, четкие цели, упор на постоянный личностный рост, навыки решения проблем, изобретательность и способность к инновациям, способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

2.1. Стимулирование персонала банка. Сущность, виды и формы стимулирования.

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными. К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах:

·Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

·Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

·Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

·Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.

·Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

·Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

2.2. Мотивация персонала банка. Типы, виды, структура.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Практическая сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников.

2.3. Основные подходы к оценке управления мотивацией

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от управления персоналом необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

а) Достижение конечного результата

Общий экономический эффект можно рассматривать, как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В одном случае экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или денежном выражении (валовая или чистая продукция). В другом случае принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Таким образом повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет снижения темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Чаще всего для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда - Пт.

Оп - объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.; Т - затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка стоимости затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях стоимости единицы труда (Ст) существенно отличаются, т.к. различен объем затрат на рабочую силу Ст = З/Т. Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Он определяется:

1) Как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу.

2) путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт / Ст.

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат (Ф) и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, вызывающих это снижение. Это позволит выяснить, какие из внешних и внутренних факторов оказали на него влияние, то есть ответить на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный благодаря проведенным управленческим мероприятиям трудовой потенциал своих работников. б) Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, т.е. экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация, труда, состояние здоровья).

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовке и переподготовке кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат, как критерий эффективности, должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления, не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии - затраты на содержание структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т.д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

Срок окупаемости затрат на персонал;

Размер прироста доходов;

Минимизация текущих затрат;

Максимизация прибыли;

Минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Часть II

3.1. Стратегическое планирование в банке

Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банках, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей, а конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Поскольку планы в качестве одного из важнейших элементов должны содержать предлагаемые “решения” сложных проблем, они сами должны быть не менее сложны, чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем современного банка. Скорее, это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится банк в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов банка, а также связи между теми или иными элементами этих планов. Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

а) Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

б) Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

в) Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один–два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.

г) Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени. В основных направлениях развития банка фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный план банка разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов.

Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования. Не менее важно, чем взаимосвязь различных планов, входящих в систему планирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий банку приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность.

Такими механизмами могут быть планы поглощения других банков, планы развития ресурсной базы, способствующие достижению генеральных целей банка и множество других элементов, обеспечивающих процветание банка в будущем, которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации. Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация не обязательна, если банк невелик либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако одно из главных преимуществ планирования - получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов банка, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений банка.

Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков: предварительное описание целей, прогнозы внешнего окружения, предпосылки планирования, выбор целей банка, оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий. Предварительное описание целей. Процесс стратегического планирования начинается с предварительного определения целей банка. Определение этих целей носит предварительный характер и предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей. Определение будущих целей банка может вызвать серьезные трудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличными от тех, которые используются в повседневной практической деятельности. Прогнозы внешнего окружения. Главная цель прогнозов - взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических, правовых и научно–технических факторов, с которыми банку придется иметь дело в будущем. Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Они могут быть конкретными, например, относиться к темпам инфляции, либо более общими, такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества.

Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей. Выбор целей банка. Этот этап включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенные цели организации объединяют и направляют последующие этапы процесса планирования.

Оценка альтернатив. Следующий этап процесса - определение и оценка альтернативных способов использования ресурсов банка для достижения его целей. Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития банка при заданных ограничениях и условиях будущего.

Оценка альтернатив при использовании одной из форм метода “затраты - выгоды” должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно, приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что может быть сделано, исходя из заданных целей банка и возможных факторов риска - в будущем.

Разработка планов. После того как выбраны цели и оценены альтернативы, основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями банка и для разных видов его деятельности. На данном этапе также предпринимается все необходимое, чтобы эти планы соответствовали глобальным целям банка: в письменной, документальной форме фиксируют выбранные цели, альтернативы и те виды деятельности, которые обеспечивают их осуществление. Таким образом, этот этап служит детализацией предшествующего.

Слишком часто это - единственный этап, который более или менее эффективно выполняется в банках, стремящихся наладить планирование. Разработка стратегий внедрения планов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей с помощью выбранных стратегий и видов деятельности следует уделять столь же серьезное внимание, как и выбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегия применения планов заложена в самой их совокупности, так как при разработке планов учитывались альтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимо построить новое здание, план его строительства, несомненно, будет содержать последовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки, проектирование и так далее, которые приведут к реализации планового решения о постройке нового здания. Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, который часто бывает необходимо учесть: мотивация и поведение людей. При этом плановику следует задаться следующими вопросами: какова будет реакция работников на данное решение? Как преподнести им разработанный план, чтобы они содействовали его успешному осуществлению? Какую часть этого плана можно огласить? Когда?

Такой подход к учету влияния на реализацию плана поведения людей служит для совершенствования плана с помощью стратегии его внедрения. Эта стратегия предназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования. Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе - принятию решений.

Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях. Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования банка (например, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).

Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями элементов планирования. Применение таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятии решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок. Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая

способствует принятию более качественных решений. Подсистема нформационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, на основе которых можно принять решение). Часто информация, обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка.

Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом (схема “Информационная основа стратегического планирования”). схема “Информационная основа стратегического планирования” Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно.

Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы. Скорее, она означает необходимость получения ответов на вопросы типа следующих: Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будет анализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собранную информацию, с тем чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии?

Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями? Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по–разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей: Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании. Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию. Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.

Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.

Планирование - вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.

Частично это “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Работников можно поощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.

3.2. Построение эффективной системы стимулирования в банке

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

С учетом реалий экономической среды выживание любой предпринимательской структуры в условиях становления рыночной экономики в России самым непосредственным образом зависит от интеллектуальной собственности ее персонала. Именно на этой субъективной основе возможна продуманная профессиональная деятельность персонала, эвристические подходы при выработке управленческих решений, умелое осуществление рискованных деловых акций. К сожалению, нередко руководители и экономисты деловых структур не придают должного значения отношению работников к труду. Подобное пренебрежение приводит к недооценке решающего значения нравственно-психологического фактора в стимулировании труда. Система стимулирования в предпринимательской деятельности оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Непродуманная система стимулирования отношения к труду может дезорганизовать работников, нарушить эффективность их деятельности. Поэтому при работе с людьми важно знать психологические основы мотивации и стимулирования труда.

В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападного ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.

3.3. Новые подходы к мотивации

Типичная современная кадровая политика, успешно реализовавшаяся в большинстве московских банков, как минимум предполагает, что присутствуют следующие ее элементы:

1. Система оплаты труда, позволяющая влиять на совокупный доход сотрудника, а именно:

а) обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей банка;

б) мотивация работников на высокорезультативный труд;

в) удержание лучших специалистов и руководителей;

г) привлечение квалифицированных специалистов и руководителей.

Для достижения перечисленных целей в основу системы оплаты труда должны быть положены такие принципы, как конкурентоспособность, дифференциация оплаты по работам, системность, соответствие задачам и целям бизнеса, гибкость, ориентация на результативность, справедливость, честность, открытость, экономичность, управление изменениями.

2. Система адаптации персонала банка, включающая психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты. В нашем случае принимаются допущения, что профессиональная адаптация совпадает по времени с испытательным сроком.

3. Система аттестации - ежегодная оценка деятельности персонала, которая привязывается ко всем остальным процедурам управления персоналом (обучение, прозрачность карьерного роста, материальное и нематериальное вознаграждение).

4. Система обучения и повышения квалификации сотрудников банка. В банковской сфере обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению.

5. Процедура вовлеченности персонала в бизнес-процессы и т.п. Вовлеченность персонала в деятельность организации, хорошие коммуникации и своевременная информированность персонала напрямую связаны с его производительностью.

6. Программа по обязательному медицинскому обслуживанию персонала, а по возможности и добровольному медицинскому страхованию.

7. Дополнительный пакет нематериальных стимулов, которые формируются и реализовываются на основе специфичности каждой организации.

8. Система психологической поддержки и обеспечения обратной связи, анализ персонала и руководства путем своевременного проведения психологического обследования и соцопросов.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников "базовых мотивов", таких как зарплата, безопасность, надежность, и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа, возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми и т.п.

Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.

При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии:

1. Комплексность. Деятельность человека побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций, в конечном счете, определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и "моральные" (духовные) стимулы к труду.

2 . Определенность. Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.

3. Объективность. Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание. Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.

4. "Неотвратимость" стимулирования. Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их "правильное" или "неправильное" поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше "не заметить" упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.

5. Своевременность. То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: "Он пережил свои желания". Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять "неправильное" поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.

В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества. Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от возможностей группы.

Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер.

Заключение

Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.

Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами - телелёрнинг.

Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.

Список использованной литературы

1. Ярыгин С.В. Особенности управления персоналом коммерческого банка (методические и организационные основы) - М., 1999 г.

2. Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия – Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2003 г.

3. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала – Служба кадров и персонал, № 10, 2006 г.

4. Бухгалтерия, налоги, банки – www.buhteach.ru

5. Бухгалтерский справочник. Все о бухгалтерии и финансах – www.korub-buh.ru

6. Корпоративный менеджмент - www.cfin.ru

7. Энциклопедия менеджмента –www.pragmatist.ru